4 линзы инноваций (Роуэн Гибсон)

[Борщиндо]

В этой щедро украшенной иллюстрациями книге даже цвет страниц постоянно меняется, как бы намекая на то, что и на самые обычные вещи можно смотреть по-разному. Систему инновационной деятельности, предложенную Роуэном Гибсоном, можно применять в самых разных обстоятельствах. Основная его идея заключается в последовательной смене фокуса, или работе с четырьмя “линзами”, которые позволяют опровергнуть существующие догмы, использовать зарождающиеся тенденции, разобраться в потребностях людей и извлечь максимум из имеющихся ресурсов. В книге много разнообразных примеров. Ее оригинальное оформление помогает кристаллизовать идеи автора, хотя временами художник, пожалуй, чересчур увлекается. Это руководство рекомендуется тем, кто ищет пути для повышения своего творческого потенциала и развития способности к инновационным решениям, а также тем, кому нужна методика, которую можно применить в рамках целой организации.

Основные идеи

— Методика “Четыре линзы инноваций” основывается на фундаментальных вопросах, которые ставили перед собой изобретатели и мыслители еще времен Возрождения.

— Линза “Вызов догмам” помогает отказаться от устаревших убеждений.

— Линза “Улавливание тенденций” указывает на грядущие перемены.

— Линза “Творческое использование ресурсов” позволяет извлечь новые идеи из уже имеющихся знаний и материалов.

— Линза “Изучение потребностей” показывает то, что нужно вашим клиентам, причем даже тогда, когда они сами этого толком не знают.

— Мыслительные схемы и шаблоны помогают упорядочить восприятие мира. Они же могут стать препятствием в его понимании.

— Чтобы изобрести что-то новое, сначала сформулируйте проблему, исследуйте ее до тех пор, пока не упретесь в препятствие, сделайте паузу, дождитесь озарения, доработайте его до “большой идеи” и, наконец, протестируйте новую концепцию.

— Поручите каждую из “линз” одной, а лучше нескольким командам разработчиков, это приведет к созданию целого портфеля стратегических идей.

— Чтобы интенсифицировать творческий процесс, комбинируйте идеи, меняйте состав команд или подключайте новых людей.

Разберем подробнее линзы:

Первая линза. Вызов догмам

Традиционные, общепринятые взгляды, которые отражают мнение большинства о том, что считать правильным, играют важную роль. Они способствуют передаче знаний, накопленных коллективом; благодаря им коллектив организует свою деятельность, его члены себя с ним идентифицируют. В то же время при наличии системы устоявшихся взглядов отпадает необходимость думать.

Они сужают горизонт, ограничивают зрение. Можно найти множество примеров руководителей компаний, которые продолжали делать то, что всегда приносило успех, но затем уступили рынок новичкам, сумевшим посмотреть на него по-другому.

“В Средние века человеческий разум был скован запретами. В эпоху Возрождения он получил свободу для поиска красоты, чуда и смысла в каждом явлении”.

Новаторы подвергают общепринятые взгляды сомнению. Они пытаются увидеть ситуацию такой, какова она есть, не соглашаются с тем, что все должно оставаться неизменным, и спрашивают себя, нет ли альтернатив.

Майкл Делл придумал новый способ продажи компьютеров. Авиакомпания Southwest Airline переосмыслила организацию обслуживания клиентов. Rolls-Royce перестала продавать авиадвигатели и предложила клиентам сервисные контракты полного цикла, на которые в настоящее время приходится 55% выручки компании.

“В каждом из нас есть новатор – буквально каждый человек на Земле имеет врожденные способности к творческому мышлению”.

Столкнувшись с теми, кто имеет непоколебимые представления о вашей отрасли или считает, что вещи делаются только так, а не иначе, проанализируйте ситуацию, отстранившись от нее. Неужели поддержание статус-кво – единственная возможная стратегия? Что произойдет, если вы начнете разрабатывать, продавать, обслуживать или рекламировать свой продукт необычным, нетрадиционным способом – не так, как все?

Если на рынок недавно вышла новая компания, которая начала сокрушать устои, спросите себя, можно ли у нее что-нибудь перенять? Не встречались ли вам ли какие-нибудь сумасшедшие, на первый взгляд, идеи, которые можно было бы воплотить? Задумайтесь о том, во что верит ваша компания, и спросите себя, что она могла бы изменить.

Вторая линза. Улавливание тенденций

Один из способов бросить вызов общепринятому положению вещей – использовать зарождающиеся тенденции. Чтобы понимать, как будут развиваться события в будущем, не обязательно быть футуристом. Нужно только остро ощущать, что перемены назрели.

Новаторы лучше других замечают сигналы о неизбежных изменениях. Такая способность очень важна именно сегодня, хотя бы потому, что все меняется с ошеломительной быстротой. Разобраться в том, какие силы влияют на ваш бизнес, поможет перенос внимания.

“Наш мозг экономит мыслительную энергию, распознавая схемы и сохраняя их для последующего использования в автоматическом режиме”.

Многие руководители сосредоточивают внимание на внутренних процессах организации, ведь они должны работать без сбоев. Никто не спорит, что это необходимо, но так организация становится уязвимой для внешних сил. Необходимо уметь читать во внешнем мире признаки грядущих перемен и учитывать, что характер перемен тоже меняется.

Усиливаются такие их параметры, как нелинейность, непредсказуемость и прерывистость. Изменения порождают еще больше изменений. Будущее не обещает быть похожим на прошлое и соответствовать ожиданиям большинства. Стабильности в нем не будет: если компания займет доминирующее положение, то долго его не удержит. Необходимо следить за переменами и их анализировать – это поможет составить стратегию на будущее.

“Озарение – это новое и глубокое понимание ситуации или проблемы”.

Третья линза. Творческое использование ресурсов

Все без исключения компании используют те или иные ресурсы для создания товаров и оказания услуг. Компании промышленной эпохи стремились проводить преобразование исходных материалов в конечный продукт как можно более эффективным способом, но и для современных предприятий не менее важно новаторское использование ресурсов.

Например, компании McDonalds уже удалось добиться высочайшей эффективности приготовления и продажи гамбургеров, но сейчас она делает меню более разнообразным, включая в него новые, более полезные для здоровья блюда и хороший кофе.

Инициаторами перемен могут быть основатели, переосмыслившие, какой должна быть и что должна делать их компания. Создатели Google считают, что ее задача не сводится к поисковому алгоритму или какому-то одному виду деятельности. Они понимают, чем владеют и какими знаниями обладает их организация.

Чтобы применить этот подход в вашей компании, проанализируйте ее компетенции и активы. Какими навыками обладает компания? Что она знает? Какие данные, технологии ей принадлежат и как их можно использовать? Может ли компания извлечь пользу из изменений на рынке?

“Как часто наша компания подвергает сомнению свои принципы и правила о том, как нужно вести бизнес?”

Одним из возможных ответов на эти вопросы может стать модификация уже существующих технологий. Компания Corning разработала автоматизированный процесс под названием Ribbon Machine для производства электрических лампочек, а затем применила его для радиоламп.

Компания Walt Disney воспользовалась уже имевшимся у нее опытом управления тематическими парками для запуска шоу на Бродвее и ледовых представлений Disney on Ice.

“Серьезно ли мы занимаемся тем, чтобы поставить себе на службу намечающиеся прорывные тенденции, которые помогут нам создать новую ценность для клиентов и обновить или даже полностью преобразовать нашу бизнес-модель?”

Четвертая линза. Изучение потребностей

Более глубокое понимание потребностей клиентов поможет компании сосредоточиться на главном. В этом случае инновации разрабатываются как бы со стороны потребителя. Перестаньте продавать то, что у вас есть. Постарайтесь понять, что нужно вашим клиентам, и предложите им это.

Именно такие преобразования провел в Procter & Gamble генеральный директор Алан Лафли. До него компания создавала новые продукты в изолированных от внешнего мира лабораториях. Лишь 15–20% разработок оказывались коммерчески успешными. Лафли предложил новый лозунг: “Тон задает Потребитель”.

Эта концепция заставила сотрудников P&G выйти из лабораторий и отправиться домой к своим покупателям в буквальном смысле этого слова. В результате P&G удалось добиться значительного увеличения доли рынка и числа брендов, доминирующих в своих сегментах.

“Многие ли сотрудники в нашей компании смотрят на нее не как на набор бизнес-единиц, а как на портфолио ключевых компетенций и стратегических ресурсов, которые можно использовать другими способами, в других комбинациях или в другом месте, чтобы дать толчок росту?”

Чтобы лучше понять потребности клиентов, можно использовать целый ряд подходов. Не все компании считают полезным проведение фокус-групп, потому что потребители часто не могут сказать, нужен ли им тот или иной продукт, до тех пор пока не начнут его использовать.

Поставьте себя на место покупателя. Спросите, что в вашем продукте отставляет желать лучшего. Что работает не так хорошо, как могло бы? Выявив то, что вызывает недовольство и раздражение потребителей, вы определите направление для инноваций.

“Делаем ли мы все возможное, чтобы полностью понять и описать существующие и зарождающиеся потребности наших клиентов (и возможно, клиентов наших клиентов)?”

Еще один вариант улучшить продукт – откликнуться на местные особенности и вкусы какой-то страны или региона. В Индии McDonalds ввела в меню блюда, отвечающие местным вкусам, такие как Paneer Wraps.

Разрабатывая инновации подобного рода, компании не должны отказываться от своих технологических преимуществ. Всегда стремитесь отреагировать на неудовлетворенные потребности клиентов с помощью самых современных решений.