Бизнес в стиле фанк (К. Нордстрем, Й. Риддерстрале)

[Улучшайзер]

Добрался, наконец, до этой книжки. Давно хотел изучить. Читать одно удовольствие. Много моментов даже коррелирует с манифестом ЦРТП.
Оставлю здесь самые интересные главы. Будет удобно потом перечитывать.

Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале
Бизнес в стиле фанк
Капитал пляшет под дудку таланта



Фанки-бизнес требует постоянного поиска дифференциации

В условиях дикой рыночной экономики, господствующей в наши дни, становится все труднее сделать собственный бизнес не похожим на другие. Если задуматься, большая часть того, что вы производите, может быть приобретена у каких-нибудь других производителей, и для того, чтобы их найти, достаточно просто воспользоваться телефонным справочником "Желтые страницы" или поисковой системой в Интернете. Если у вас есть уникальная идея, не пройдет и двух недель, как конкуренты стянут ее. Когда 3 млрд человек пытаются построить общество, подобное вашему, конкурентная борьба быстро достигает точки кипения, но даже не надейтесь, что огонь будет убавлен.

Есть только один выход. Он обманчиво прост. Надо просто сделать что-то новое, что-нибудь, чего мир еще не видел. Придумайте что-нибудь, что сделает вас на секунду уникальным и даст вам уникальное конкурентное преимущество.

Но, должны вас предупредить, уникальность ваша и достигнута должна быть уникальным путем. Традиционный путь достижения уникальности шел через усовершенствование существующих продуктов. Теперь это не сработает - вас скопируют уже через несколько дней, а может, и часов, да и потребителей тоже так легко уже не проведешь.

Организации, продукты и услуги становятся все более и более единообразными. Зачастую нужен микроскоп, чтобы найти какую-нибудь разницу. В США автомобильные концерны каждый год с надеждой ожидают отчетов рейтингового института JD Power . Годовой отчет 1996 года начинался словами: "Больше нет плохих машин, все они одинаково хороши". Производители автомобилей, будь то Audi, Toyota, Ford или Renault, прекрасно понимают, кто какой технологией владеет. Они знают, кто какие делает машины. Они разбирают их и смотрят, как сделан каждый узел. Именно поэтому дифференциация в автомобильной промышленности должна прийти не из производства, а из других сфер деятельности.

Новое поле брани для конкурентных сражений - это не качество двигателя или кондиционера, а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж и финансирование. Интеллект и неосязаемые активы. И, конечно же, люди. Люди делают вашу организацию, ваши продукты или услуги уникальными. От того, как вы руководите людьми, от того, как вы организуете ваши операции, зависит конечный успех вашего предприятия.

Таким образом, нам необходимо пересмотреть наши взгляды на то, что представляет ценность для нашего бизнеса, а что нет. Как пишет журнал The Economist, если вы хотите проверить свой бизнес, воспользуйтесь методом, который прост и удобен, как тест с лакмусовой бумажкой: грохните ваше конкурентное преимущество себе на ногу. Если оно тяжелое и вам больно, необходимо пересмотреть пути организации вашего бизнеса.

То, что пользовалось спросом раньше, требовало немного знаний и огромного количества болтов и гаек. Новые товары, которые ценятся потребителями сегодня, требуют огромного интеллектуального вклада и очень мало "железа".

Если перевести средний вес изделий в составе американского экспорта на денежный эквивалент, то получится, что "вес" экспортного доллара снизился с 1970-х гг. более чем на половину. Меняется масс и плотность выпускаемых товаров. Конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки.

 

[Улучшайзер]

Противостояние хаосу

Вернулись времена хаоса. Проблема в том, что человек не очень хорошо реагирует на неопределенность. Перемены неизбежно приводят к смуте. Один известный способ борьбы с этим – резкое сокращение количества свобод. Фашистские движения XX века возникли в период экономического спада и неопределенности. Люди молили о сильных лидерах, лидерах, которые снизили бы неопределенность. Сегодня человек, столкнувшийся с неопределенностью и неуверенный в завтрашнем дне, может с равной долей вероятности оказаться и в религиозной секте, и в какой-нибудь политической партии. Люди становятся членами всевозможных организаций, поскольку сложность и неопределенность повседневности не может быть снижена никак иначе. Им теперь не надо беспокоиться о подоходном налоге, политике правительства или своей кредитной карточке. Они сдаются перед лицом бесконечных забот во имя определенности. У истинно верующих, как часто говорят, отсутствующий взгляд. Для них вера – это истинная правда. Они выбрали отсутствие. Однако есть и обратная сторона. Всем этим людям приходится где-то прятаться от воздействий внешнего мира, уходить туда, где нет неопределенности и забот, но это в конечном счете может стать опасным для душевного здоровья.

В то время, как кое-кто прячется от неопределенности, растворяясь в чтении мантр или слепом следовании за лидером, другие включают телевизор. Телевизор быстро убедит вас в том, что могло быть и хуже. Как это ни печально, но только так можно объяснить рост популярности совершенно идиотских телешоу, таких, например, как шоу Джерри Спрингера. Это шоу преуспевает, потому что оно дает телезрителям возможность почувствовать себя нормальными. Мы смотрим телевизор, чтобы понять себя, чтобы увериться, что мы в порядке ментально, физически или финансово, наблюдая на экране за теми, кто «не в порядке».

Стремление избегать неопределенности присуще человеческой природе. Компании нанимают консультантов, чтобы как-то избавиться от неопределенности. Мы не понимаем, что происходит, так давайте же пригласим людей, которые умны и знают, как обращаться с такого рода вещами. Отчет консультанта – не что иное, как корпоративный утешитель.

В мире бизнеса существует бесконечное множество моделей, методологий и понятий. Все это варианты прозака для менеджеров – средства, гарантирующие снижение неопределенности. Менеджеры – тип людей, который в наименьшей степени ассоциируется с революцией, – сотворили себе собственных мессий и открыли свои религиозные секты, которыми руководят гуру бизнеса.

Снижение неопределенности – это ритуальное действо корпоративной жизни. Когда вы устраиваетесь на работу, вы всегда сначала проводите день или два на корпоративном тренинге. Организация объясняет вам, как себя вести. Это делается спокойным, дружелюбным корпоративным тоном, но, по сути, это ни что иное, как разъяснение определенных правил поведения. Мы убеждены, что такое стремление к заскорузлой корпоративной определенности и рутинности должно уступить место многосложности. Мы считаем, что оптимальной реакцией было бы принять эту многосложность, а не пытаться устранить ее. Сложность – пугающая и захватывающая вещь. Необходимо мужество, чтобы встретиться с ней лицом к лицу.

Это может быть также полезно для душевного здоровья. В конце концов, если вы смело посмотрите в глаза неопределенности, жизнь начнет казаться интересней. С другой стороны, смотреть в определенность нет необходимости, это подавляет, вгоняет в депрессию. Единственное, что не меняется в постоянно изменяющемся мире, – это человек. То, какой вы есть, – это то, каким вы надеетесь быть.

В недавнем прошлом наши роли были определены. Церковь или корпорация отвечали за создание традиционного сюжета. Достаточно. Чтобы быть успешным в мире импровизированного театра, нужно научиться задавать вопросы самому себе. Надо понять себя и свои цели. Для управленцев это управление задачами. Только через постижение самого себя можно достичь «хорошей жизни». Для руководителей на всех уровнях это совершенно новое задание. Им необходимо научиться производить неопределенность. Настоящие лидеры испытывают сотрудников. Они не контролируют их. Настоящие лидеры предоставляют людям свободу действий.

 

[Улучшайзер]

Конкурируя за внимание

В эпоху изобилия компаниям приходится прилагать много усилий, чтобы привлечь к себе внимание. Они стоят на цыпочках, чтобы их лицо появилось в окошке и их заметили. Компании конкурируют, чтобы завоевать несколько секунд внимания. Они хотят быть замечены в информационном потоке, который захлестывает нас всех, везде и каждую минуту. Компаниям необходимо, чтобы их замечали.

Чтобы привлечь внимание, они идут на крайние меры. Перепроизводство – это неизбежная необходимость в мире бизнеса. В рекламном ролике пива Miller фокусник заставляет расти волосы из подмышек женщин, которые его окружают. В недавнем ролике Mercedes Benz в США женщина за рулем автомобиля испытывает оргазм, который длится все 20 секунд рекламы. Крутые времена требуют крутых решений. Это общество типа «был, видел, слышал, пробовал, знаю». К черту однообразие!

В деревне фанк уже нет конкуренции за долю рынка. Конкуренция идет за внимание – за долю сердца и долю ума. Если вы не можете привлечь внимание будущих потребителей или сотрудников, вас уже нет на рынке. А чтобы привлечь их, необходим самый передовой, постоянно обновляемый опыт. В обществе перепроизводства дефицит внимания. Обращайтесь с ним осторожно.

На самом деле, нам, вероятно, даже придется начать платить за внимание. Американская звезда маркетинга Сез Годин говорит о «маркетинге с разрешения покупателей». Наши контакты с теми потребителями, которые не хотят утонуть в море информации, будут только по приглашению. Вчера надо было платить за газеты, телефон, Интернет. Сегодня мы можем получить все это бесплатно, если согласны читать, смотреть и слушать рекламу. Завтра нам будут платить за это. Нам будут платить за то, что мы получаем определенную газету, используем именно эту телефонную компанию или именно этого провайдера.

НО НЕ ТОЛЬКО изобилие и перепроизводство царят в деревне фанк, три определяющие силы также приводят к драматическим изменениям в восприятии материи, пространства и времени. Все теперь перевернуто с ног на голову и вывернуто наизнанку. Мы привыкли заниматься бизнесом в мире, где времени было предостаточно. То, что было важно, можно было посмотреть и потрогать, все происходило прямо у нас во дворе. Теперь этого нет. Теперь странный, пронизанный проводами мир вырастает перед нашими глазами. Новое общество возникает в режиме реального времени, конкуренция основывается на борьбе идей, экономика становится глобальной.

 

[Улучшайзер]

Конкурируя на основе компетенции

Сила ума доминирует в современных корпорациях. Это их суть. Мы все больше и больше конкурируем на основе своей компетенции. Такая компания, как Ericsson, – это более, чем на 50%, услуги и интеллектуальный труд. У Hewlett-Packard и IBM эта цифра приближается к 80–90%.

Все они, нравится им это или нет, перестали быть компаниями-производителями с ограниченным количеством услуг и превратились в компании сферы услуг с ограниченными производственными возможностями. Сегодня все компании строят, или должны строить, свою деятельность на интеллектуальном капитале. «У нас есть 300 тонн мозга… Как нам мотивировать наших людей, чтобы двинуть всю эту силу в правильном направлении?» – задумался глава АВВ Йоран Линдал.

Перемены 1990-х были поразительны. Взгляните на список десяти компаний, имевших наибольшую рыночную стоимость в 1990 и 1998 годах, соответственно.

Возьмем, к примеру, Microsoft. Здесь всего 27 000 сотрудников, это далеко не самая крупная компания, и все же она имеет наивысшую рыночную стоимость. В 1993 г., что не так уж и давно, в компании работали 14 000 человек, и ее оборот составлял примерно $3,75 млрд.

В том же году одна из крупнейших корпораций в мире General Motors имела оборот в $120 млрд. 93 И все равно в 1993 г. Microsoft стоила больше, чем General Motors. Сегодня она дороже в 6,5 раз. Подумайте, как огромна General Motors. С точки зрения оборота, это все еще крупнейшая компания в мире ($ 161 млрд против жалких $ 14,4 млрд Microsoft’а). У General Motors тысячи зданий и складов, сложнейшее оборудование. Она на рынке с давних пор, и в 1996 г. на нее работали 647 000 человек, что могло бы составить население довольно большого города. Согласно Fortune 500, даже без учета продаж автомобилей эта компания вошла бы в список 30 крупнейших компаний мира. А Microsoft обошла их без особого труда. У Microsoft нет ни такого количества офисов, ни складов, ни станков. Нет даже такого числа людей. В действительности, все, что есть у Microsoft, – это человеческое воображение. Все работа компании построена на интеллекте ее сотрудников.

Если что и есть в General Motors хорошего, так это внушительность. Все эти офисные здания, недвижимость, легионы сотрудников, огромные фабрики – все то, что должно быть атрибутами большого бизнеса. Все наши представления об идеальной корпорации из прошлого отражены в принципах бухучета, управления, генеральных планах развития, планах офисных зданий, в языке и так далее. Прошлое по крайней мере дает нам нечто, за что мы можем подержаться. Проблема интеллекта, мозговой силы (зовите это, как хотите) – их неосязаемость и эфемерность. У нас нет достаточного количества слов, чтобы точно описать, что же мы подразумеваем под словом «знания».

Нет ни модели, ни методологии, которая позволяла бы замерить умственный потенциал людей, собравшихся в одной комнате или в одной корпорации. Это трудно объяснить, описать или оценить. Однако мы должны продолжать пытаться это сделать, в конце концов, любить тоже нелегко, но мы же продолжаем попытки!

Интеллект сегодня сильнее целых государств. В 1998 в нефтяном фонде Норвегии было около $17 млрд. Это дивиденды, накопленные за 30 лет нефтедобычи в Северном море. 30 лет тяжелой работы. Подумайте только о тысячах нефтяников, работающих в суровых условиях Северного моря, под проливным дождем и ураганным ветром вдали от семьи и друзей. Это огромные деньги, бережно собранные в специальный, похожий на пенсионный, фонд, который должен обеспечить небольшой стране будущее процветание. Однако этот фонд меньше, чем рыночная стоимость компании Amazon.com – интернетовского книжного магазина, который был открыт летом 1995 г. и который за 4 года работы не имел ни одного цента прибыли. В мае 1999 г. рыночная стоимость Amazon.com составляла $23 млрд, немногим больше, чем половина стоимости Yahoo! ($34,5 млрд). Банда молодых ловкачей обскакала нефтяников. Бурите, нефтяники, бурите.

Если вам нужны доказательства силы интеллекта, представьте себе, что случилось бы с Microsoft, если бы Уильям Гейтс III вдруг объявил, что с него довольно и что он собирается посвятить себя гольфу и любительской игре на бирже, как это сделал его партнер Пол Аллен. Microsoft это грозило бы гибелью. Многомиллионная корпорация обречена вечно оставаться в заложниках. «От краха нас всегда отделяют только 18 месяцев», – говорит Билл Гейтс. Если
даже Microsoft находится в постоянно подвешенном состоянии, на что остается надеяться нам?

Информация – это новая валюта. Как сказал Николас Негропонт из Media Lab университета MIT, «мы переходим из мира атомов в мир битов». Мы переходим из мира, где господствовала мускульная сила, в мир, где правит интеллект. Из мира, где нанимали рабочие руки, – в мир, где нанимают головы. Конкуренция опирается на килобайты, а не на килограммы.

Но все же мы все еще застряли в мире атомов. Мы продолжаем производить измерения атомов, как будто это самая важная вещь на земле. Генеральное соглашение по таможенным тарифам касается, в основном, атомов – оно о том, сколько тонн определенных товаров мы можем перевезти из одного региона земного шара в другой. Хотя информация перемещается, пересекая границы со скоростью звука, большинство политиков это, похоже, совсем не беспокоит. Наши балансовые отчеты содержат информацию об атомах – зданиях, оборудовании и т.п., но способны ли они показать стоимость наиважнейшего актива, измеряя только категории подобного рода?

Мы говорим об очень серьезном интеллектуальном сдвиге. Те, кто громче всех пел гимны во славу программного обеспечения, должны покаяться. Недавно одна наша знакомая оставила работу в одной из самых престижных консалтинговых компаний в мире. Она была не первой, не последней. Консультанты один за другим покидали фирму, особенно женщины. Если бы они остались в компании еще на 10 лет, их «стоимость», с учетом дисконтирования будущих зарплат, равнялась бы примерно $2 млн. И руководство не могло найти сколько-нибудь приемлемого объяснения, почему же они уходят. Через месяц компания организовала вечеринку, и кто-то, уходя, прихватил настольную итальянскую лампу за $200. На следующий день глава офиса направил всем сотрудником письмо, предлагая добровольно вернуть лампу, объяснив, что иначе он лично обратится в полицию. Но похоже, что даже в одной их самых престижных фирм в мире «синица» за $200 в руках значит больше, чем «журавль» за десятки миллионов долларов в облаках.

В наше время ценится неосязаемое. Если вы можете что-то потрогать, то это, возможно, не так уж и ценно. То, что ценно в автомобиле Volvo (автоконцерн, его выпускающий, недавно был приобретен компанией Ford Motors), невозможно потрогать. Производственные мощности компании не стоят слишком дорого: и их офисы, и склад в Голландии – просто недвижимость.

То, что действительно ценно, неосязаемо. Это сама торговая марка Volvo, отношения, знания, накопленные компанией, концепции и идеи. Форду пришлось выложить $6,45 млрд за все это, чуть больше, чем они заплатили бы за 4% стоимости America Online ($149,8 млрд). Тем, кто продает сегодня атомы, приходится нелегко.

Считаться со стоимостью нематериальной части следует как любому бизнесу, так и отдельным людям.

Давайте возьмем живого человека и разложим его на мельчайшие составляющие – атомы. Возьмите эти атомы и попробуйте продать их на Чикагской товарно-сырьевой бирже. Если вы выручите пару баксов, считайте, что вам повезло. Вместо этого лучше соберите человека снова. Назовите его Джерри Сейнфельд и просите годовую зарплату в $100 млн или выше.

Возьмите немного воды, сахара, добавьте соды и налейте в жестяную банку. Цена едва ли превысит четверть доллара. Напишите на банке Coca-Cola, и цена подскочит до $1.

Возьмите картонную коробку, небольшую брошюрку и CD-ROM. Все вместе это стоит примерно $20. Напишите на коробке Lotus Notes и просите за все $499.

Возьмите дешевый пошивочный материал и попробуйте сшить пару брюк, используя выкройку, которой больше ста лет. Денег на этом явно не сделаешь. Себестоимость производства примерно $7. Пришейте бирку с маркой Levi’s, и вы можете продавать эти штаны за $50. В обществе, где во главе угла стоят уже не атомы, восприятие – это все, и нематериальные ценности становятся более чем материальными, когда вы слышите грохот кассовых аппаратов. В обществе, основанном на торговых марках, Bacardi-Martini недавно заплатила £1,5 млрд (примерно $2,4 млрд) за четыре завода по производству алкогольных напитков
фирмы Dewar с 49 рабочими и пятнадцатилетним контрактом с поставщиками. Но помимо этого компания получила права на такие торговые марки, как White Lable (шотландское виски), Bombay Gin и Bombay Sapphire Gin. Странно? Это не покажется странным, если посмотреть на список стоимости самых известных торговых марок в мире.

Не удивительно, что Герхард Пихтешрайдер, глава BMW, сказал, что на самом деле не он управляет компанией. Есть кто-то над ним. Над головным офисом установлен огромный макет логотипа компании BMW, и эта увесистая штуковина, несущая на себе всю тяжесть истории фирмы, является действительным лидером и руководителем компании.

Интеллект и нематериальные ценности идут рука об руку. Но нематериальные ценности имеют стоимость. Великие торговые марки – не дар Божий. Их надо создавать, а на это уходит время. За исключением водки Absolut, сколько вы знаете новых и популярных марок на рынке крепких алкогольных напитков? Очень часто стоимость информации, то есть стоимость привлечения внимания заваленных предложениями и весьма разборчивых потребителей, во много раз превосходит себестоимость производства самого продукта. Примеры: Coke, Metallica, Gap, Madonna, Prada и Tiger Woods.

 

[Улучшайзер]

Лидеры и ведомые

Очевидно, что не все регионы развиваются одинаковыми темпами. По мнению экспертов World Bank’а, в странах с более высокими темпами роста люди просто больше работают, больше учатся, имеют более высокий уровень сбережений. Успех любой экономики и прогресса строится на очень простых вещах: работа, учеба, накопление, никаких экономических чудес, магического порошка или волшебной палочки.

В течение 1990-х США вернули себе лидирующее положение. Это видно из анализа долей мирового рынка ценных бумаг, принадлежащих компаниям США и Японии.

Пять лет назад казалось, что ничто не может остановить азиатов, и особенно Японию, но с приближением нового тысячелетия многие из них натолкнулись на непреодолимый барьер. Что случилось?

Следует ли удивляться? Краткий ответ – нет. В конце эры индустриализации мы все больше внимания уделяли эффективности, эксплуатации, плановым, последовательным улучшениям производимой продукции и массовому производству, стараясь произвести еще одно изделие, точно такое же, как и предыдущее, просто чуть-чуть лучше. Те, кто преуспел в этом, были волшебниками, умеющими делать лучше то же, что и все остальные. Они превзошли всех, делая все абсолютно правильно.

В деревне фанк вся игра идет вокруг творчества, результативности, революционных преобразований в подходах к производству продукции и обслуживанию, привлечению в компанию совершенно непохожих людей, способных создавать новые, удивительные продукты. Успех приходит через исследование неизведанного и получение лишь отчасти «правильных» результатов.

Очень непохожие друг на друга игроки будут лидировать в будущем на разных этапах экономической эволюции. В деревне фанк есть один регион, в котором индивидуализм является основой всей системы ценностей. В нем есть институты, которые поддерживают подвижный рынок труда с контрактами на краткосрочной основе и высокой текучкой. Регион, принимающий неопределенность и создающий новые технологии, – это Соединенные Штаты. Так что не стоит удивляться тому, что американские фирмы доминируют в начале новой эры, особенно тогда, когда коллективизм, пожизненный наём, снижение неопределенности и освоение, а не создание новых технологий, отличает характер действий ее основного конкурента – Японии.

Но совсем не обязательно, что это господство будет длиться вечно. Бум американской экономики не написан золотыми буквами на каменных скрижалях. США, может, и не сдадут просто так своих позиций, но факт есть факт, вызов им будет брошен. Глобализация и смешение разных систем ценностей скажут свое слово. Большинство людей уже не попадаются в «географические» ловушки. Многие японцы, датчане или португальцы более индивидуальны в своем творческом подходе, чем средний американец, и смелее смотрят в глаза неопределенности. Теперь мир принадлежит им. Они вольны воспользоваться своим правом выбора. И они выберут. Поэтому нам следует ожидать стремительных и неожиданных ответных ударов по мере того, как эти люди начнут собирать идеи и наработки в одном регионе и трансплантировать их в другой. В обществе без географических привязок люди и организации, у которых теперь множество «родин», отличаются от нынешних национальных государств, в которых нельзя так просто сорваться с места и уехать. В который раз: кто оказывается намного важнее, чем где.

 

[Улучшайзер]

Изменения происходят не только в материи, пространстве и времени. В эпоху изобилия весь мир претерпевает метаморфозы, принимая новые, причудливые формы. Вещи перемещаются, распадаются и складываются снова в необычных сочетаниях – panta rei, – образуя новую реальность – мир с размытыми границами, фрагментарный мир, м-и-р, написанный через дефис.

Наше общество находится в смятении. И это состояние передается обретшим силу индивидуумам, талантам, тем, кто обладает правом выбора. Это люди, которые свободны, чтобы знать, передвигаться, делать и быть тем, кем они хотели бы быть. Они открывают эту эру «анархии», пользуясь своим правом на выбор. Они рушат стены и расшатывают традиционные основы власти. Они сами планируют свое собственное образование, карьеру и жизнь. Они инициируют изменения во всей системе и превращают мир в архиплюралистичное место.

Вчера в обществе и в нашей жизни доминировали сильные центры власти. В Манифесте Коммунистической партии, вышедшем в 1848 г., авторы писали, что их целью является создание такого общества, «в котором промышленное производство управлялось бы не владельцами, конкурирующими друг с другом, а всем обществом, работающим в соответствии с установленным планом и потребностями его членов». Это был экстремальный случай общественного ре-инжиниринга с новыми представлениями о предсказуемости, стабильности и контроле. Следуя идее создания «хорошей жизни», нужно было просто правильно выработать генеральный план, структуры и системы. Политики-консерваторы, капиталисты и профессиональные управленцы на Западе, вероятно, смеялись над этими утопическими надеждами, но было ли их собственное видение будущего действительно лучше?

Мы сами возводили наши огромные, монолитные и центрально спланированные структуры. Некоторые из них мы называли корпорациями. Немногим более 30 лет назад экономист из Гарварда и советник Джона Кеннеди Джон Кеннет Гэлбрейт заметил: «У нас есть экономическая система, которая вне зависимости от своего формального идеологического статуса во многом является плановой экономикой. Решения о том, что производить, приходят не от конечных потребителей. Напротив, эти решения принимаются крупными организациями производителей, которые, хотя и призваны обслуживать рынок, делают все возможное для контроля над ним». И снова вопрос состоял в создании правильных структур, систем и стратегий, то есть великого генплана. В капитализме, так же, как и в коммунизме, были элементы централизованной экономики в политическом, экономическом и социальном смысле. Кто-то принимал решения, другие подчинялись, или, по крайней мере, им говорили подчиняться.

Прежний мир имел четкую структуру и был заполнен кастрированными индивидуумами, а действительность нашего мира такова, что в нем нет никакой структуры и индивидуумы весьма «дееспособны» (за исключение некоторых евнухов, предпочитающих снижение неопределенности). Термиты были выпущены на несущие конструкции наших зданий, и они носятся по ним в неистовстве.

Сегодня, как писал поэт Уильям Батлер Итс, центру не удержаться. Вооруженные новыми ценностями и технологиями предприниматели бросают вызов привычным институтам, поставщикам власти.

Заметьте, что это не институты, технологии или ценности создают Новый Мир. Перемены или зачатки смуты, которые мы видим, привнесены людьми, которые больше не хотят мириться с тем, что им говорят, что им можно знать и делать, куда им идти и кем становиться.

Но то, что может восприниматься как хаос на общественном уровне, не более, чем хаотичность, на уровне индивидуальном. Это естественно. За примерами далеко ходить не надо. Большинство людей и не предполагают, что профессора престижной бизнес-школы могут носить черные кожаные штаны, стричься наголо, оттягиваться на вечеринках, слушать Prodigy, брать полгода по уходу за ребенком и так далее. Но мы это делаем, потому что нам это нравится. Парадоксально, но гармоничные (?), исключительно целенаправленные индивидуумы могут, как кажется со стороны, создавать дисгармонию в обществе. Не важно, гармоничное или дисгармоничное, но общество теперь другое, и с этим трудно спорить. Что есть – есть.

 

[Улучшайзер]

Фрагментарное общество

Может, это и не так заметно, но наш мир разрывается на части. Он становится исключительно фрагментарным. Это, что не удивительно, воспринимается негативно. Но это не обязательно так, особенно с точки зрения отдельного человека. Фрагментарность – следствие нашего желания принадлежать к определенной группе людей и ассоциироваться с ней, нашего стремления быть «нестандартным продуктом», ни на кого не похожим и оригинальным. Если людям действительно предоставят свободу выбора, то нас не должно удивлять (или смущать), что их выборы будут отличаться друг от друга.

Общество всегда было фрагментарно. Но в деревне фанк создаются фундаментально новые принципы деления. В недалеком прошлом нас разделяли по нашей территориальной близости и по крови. Наша судьба была предопределена социальным статусом семьи и ее географическим положением. Мы могли действовать только внутри строго очерченных рамок, которые определяли, кем нам быть и чего нам ожидать от жизни. Теперь новые факторы начинают играть все большую роль. В зависимости от уровня абстрагирования мы можем определить по крайней мере три типа фрагментарности.

Поляризация

Поляризация увеличивается. 300 лет назад богатство определялось наличием прав на землю. Затем главным фактором стал капитал. Теперь это иначе.

Первый из новых видов апартеида – это образование. Увеличивается разрыв между образованными и необразованными людьми. Это новые классы общества, и это новое классовое общество. Без каких-либо уникальных знаний вы легко заменимы и вынуждены конкурировать с 2 млрд китайцев и индийцев. Разрыв между работающими и безработными также увеличивается. Неудивительно, что богатые становятся богаче, а бедные – беднее. Мы на пути к обществу, большая часть которого (около 2/3 или 3/4) не имеет достойного и надежного заработка.

На глобальном уровне увеличивается разрыв между Севером и Югом, 80% потребления создается 20% населения планеты. Это – глобальная деревня, но с некоторыми исключениями. С экономической точки зрения, как это ни прискорбно, мы могли бы «затопить» всю Африку, за исключением Южной Африки, и мировая экономика этого даже не заметила бы.

Аналогичным образом увеличивается разрыв между старшим и младшим поколениями. Большинство молодых людей определенно не хотят идти дорогой своих отцов, то есть иметь стабильную работу в большой организации, где им подарят золотые часы и похлопают по спине по случаю сорокалетнего юбилея работы на предприятии. Понятно, что подобное стремление, в какой-то степени, заложено в природе человеческой, но в образовательном аспекте разрыв между старыми и молодыми еще никогда не был таким огромным.

Второй апартеид наших дней – это ИТ, и этот апартеид двояк. Перси Барневик говорил, что в АВВ есть два типа людей – ПК и ДК (после компьютеров и до компьютеров). Те, кто младше 25, не видели компьютерной революции, то, что они видели, была компьютерная эволюция. Они родились с ней. Для многих из них персональный компьютер – это самая что ни на есть естественная вещь на свете. И вы либо по ту сторону, либо по эту. Молодые люди предъявляют совершенно новые требования к жизни и работе. Они хотят изменить само понятие «работа». Вместо принципа «жить, чтобы работать» они хотят следовать принципу «работать, чтобы жить».

И даже после всего, что мы сказали, найдутся люди, которые будут утверждать, что общечеловеческие ценности не меняются, что все остается по-прежнему. Это можно легко опровергнуть, просто взгляните на обложку журнала Playboy 1960-х и сравните ее с обложками современных журналов, таких как Elle или Cosmopolitan.

Объединение в «племена»

Многие из нас выросли в мире, где география имела значение, а соседство – важность. Если вы родились в Ницце, то была бы большая вероятность того, что вы бы выросли в Ницце, ходили в школу в Ницце, получили работу в Ницце, встретили бы свою любовь (тоже из Ниццы) в Ницце, купили бы дом в Ницце, вырастили бы детей в Ницце, ушли бы на пенсию в Ницце, умерли бы в Ницце и были бы похоронены на кладбище города Ницца. Может быть, если бы вы были склонны к приключениям и у вас были бы деньги, вы бы отправлялись время от времени на каникулы в Альпы. Наше общество в прошлом было организовано по географическому принципу, и так же были организованы его «племена». У нас было «сиднейское племя», и «штутгартское племя», и «стокгольмское племя».

Затем силы фанка придали миру новую форму. В деревне фанк все организовано по биографическому признаку. Новые «племена» глобальны. Они состоят из людей, похожих друг на друга, и не важно, где они находятся. Глобальные «землячества», сформированные на кровно-родственной основе, существовали многие века, например, еврейское «землячество» или «землячество» китайцев, проживающих вне Китая. Сегодня мы сталкиваемся с «племенами», созданными на основе общности жизненных позиций или профессиональных знаний. Благодаря глобализации и компьютеризации местоположение больше не имеет никакого значения. Что же такое Гринпис, Amnesty International, Ангелы Ада или хип-хопперы, если не глобальные племена на биографической основе, объединяющие людей со всего мира? То же самое выпускники МВА, архитекторы, хакеры, инженеры, музыканты, все те, чьи знания (и взгляды) черпаются из одного мирового источника. У этих «племен» свой язык, свой стиль в одежде, знаки, символы, тотемы и ритуалы. Пионеры таких образований часто принадлежали к группам, которые рассматривались как меньшинства или маргиналы в обществе, организованном по географическому признаку. Это люди, которые испытывали трудности, стараясь обнаружить себе подобных в своем лесу. Они были вынуждены пуститься во всемирный розыск в поисках своего «племени». Нам, вероятно, нужно поучиться у гомосексуалистов, мафии, неуловимых торговцев наркотиками, мазохистов или «эко-племен», потому что в деревне фанк ваше «племя» сформировано на основе биографии, а не географии, путем собственного независимого выбора, а не по местоположению.

Индивидуализация

Если мы пойдем дальше, то окажемся в мире, абсолютно фрагментарном и исключительно индивидуалистичном. Хорошая новость – это то, что еще никогда не было таких возможностей для самореализации. В принципе, мы все можем стать такими же неповторимыми, как наши отпечатки пальцев, такими же своеобразными, какими мы были первоначально созданы. Некоторые ученые говорят, что мы вступаем в общество типа «мне, мне, мне», эгоистичное и эгоцентричное. Но индивидуализм не обязательно означает эгоизм. Здесь больше самореализации и развития целостной личности. Хорошо это или плохо, но
каждый человек становится микрокосмом спроса и предложения на глобальном рынке.

В этой среде представление о лояльности меняется коренным образом. Сотрудник умственного труда глобального уровня, представитель новой элиты, верен только самому себе и своему племени, а не своему (временному) работодателю. В экономике, напоминающей казино, эти люди будут сотрудничать только с теми, кто им полезен.

Они будут образовывать «племена» и, как сказал Томас Мэлоун из MIT, эти «племена» будут бродить по миру, как «армии интеллектуальных наемников». Они будут приобретать что-то только у тех организаций, которые разделяют их убеждения, будут контактировать только с теми, кто одной с ними «крови».

 

[Улучшайзер]

О-б-щ-е-с-т-в-о, где все через дефис

В будущем все смешается еще больше. Добро пожаловать в государство-через-дефис, в общество «взял и скопировал». Если у нас переизбыток практически всего, что мы только можем себе представить, естественный способ борьбы с этим излишеством – составление новых комбинаций из существующих компонентов. Чем более странной кажется комбинация, тем уникальнее результат. Сегодня реальность призывает нас смешать существующее, чтобы получить что-то удивительное: взгляните на edu-tainment, caffe-latte, корпорации-университеты, info-tainment, курсы-на-расстоянии, визуальную эргономику, TV-dinner, info-com, психо-лингвистику, био-технологии, e-mail, антибактериальную одежду, джин-тоник и так далее. Некоторые из этих вещей настолько новы, что мы даже не имеем для них названий,
например, питание с добавлением витаминов или еда с добавлением лекарств. А между тем, они существуют.

Примеров новообразований-через-дефис предостаточно. Например, в бизнесе. Обычные изделия все чаще и чаще превращаются в много-технологичные комплексные продукты, такие как фото-диск от Kodak или электронная видеокамера Mavica от Sony . Canon и подобные фирмы используют в своих разработках как достижения химии и электроники, так и новые возможности в программировании. Перед производителями автомобилей, скажем, BMW, остро стоит вопрос синтеза механики и электроники, дизайна и опыта в области финансов. L’Oréаl, разрабатывая свои духи и лосьоны, смешивает в одном флаконе фармацевтику и моду. Компании стараются привлечь внимание требовательных клиентов, предлагая им нечто большее, нечто новое и необычное.

Возьмем музыкальный бизнес. В 1950-е хитом была песня. Сегодня, чтобы записать хит, нужна песня, имидж, видео и хитрый, как черт, продюсер. Как еще можно объяснить недавний успех Spice Girls? Это заметно даже по новому макияжу организаций. В Силиконовой Долине традиционные представители разных «меньшинств» – женщины, эмигранты, молодежь – составляют большинство, что совершенно не характерно для традиционных американских компаний. Вы можете наблюдать это в искусстве. Немецкий художник Михель Маджерус сочетает Ватто и Уорхола с мультиками Уолта Диснея. Американский художник Клэй Кеттер использует в своем творчестве живопись, строительные материалы и кухонную мебель Ikea. Мы видим это в архитектуре, питании, спорте, образовании и здравоохранении. Мы видим это везде.

Кое-кто скажет, что такие новообразования – признак недоразвитого воображения. Другие посчитают, что поскольку все, что следовало изобрести, уже изобретено, единственный путь создать что-то новое – это смешивать и скрещивать существующее. Результатом обеих точек зрения является тот факт, что мы живем в исключительно скучном обществе постмодерна.

Другое объяснение: вариации порождают вариации. Если индивидуум или организация скрестили А с Б, чтобы получить Ц, Ц можно затем использовать для получения новых комбинаций с Е, Ж, З и так далее. Как только этот процесс начался, количество возможных комбинаций увеличивается экспоненциально.

Крайне необходимо помнить, что комбинация-через-дефис в своем лучшем виде не означает просто прибавление, она должна означать приумножение, то есть ценность созданного должна быть больше суммарной ценности ее составляющих.

Иными словами, «прибыльное» скрещивание требует комбинировать разные компоненты так, чтобы увеличивать их суммарную ценность. В то же время потребитель не должен разобрать в полученном продукте части, его составившие. Если потребитель будет способен легко разобрать на части то, что было создано путем комбинирования, он или она будут способны использовать все более эффективно действующие рынки для того, чтобы, находя самые дешевые компоненты, смешивать их самостоятельно. Либо мы приумножим ценность, создавая нечто, что нельзя разложить на компоненты, либо потребитель сам начнет создавать то же самое.

Позвольте привести простой пример, чтобы проиллюстрировать, что имеется в виду. Один из последних продуктов фирмы Kellogg's называется Choco-Cornflakes (шоколадные кукурузные хлопья). То, что они вам предлагают, – это обычные кукурузные хлопья с шоколадным привкусом. Если бы компания использовала простое сложение, то они бы взяли мешок хлопьев и мешок шоколадной пудры и смешали бы. Бросив это в молоко, мы бы получили Choco-Cornflakes. Сделав это однажды, мы бы могли найти где-нибудь мешок хлопьев и шоколадного молока подешевле и повторить это без Kellogg's. Именно поэтому Kellogg's пытается добиться интегрального конечного результата. Они покрывают каждый кусочек этого кушанья шоколадом, лишая потребителей возможности отделить один компонент от другого (если у вас есть время и терпение, можете попробовать). Странноватый пример, может быть, но сам принцип легко применим к любому бизнесу или виду деятельности. Успешное комбинирование требует интеграции первоначальных компонентов.

 

[Улучшайзер]

Победителю достается все

Вы случайно не помните Уолли Масура? Наверное, нет. В начале 1990-х Уолли был одним из 50 лучших теннисистов в мире. Пик его карьеры приходится на 1993 г., когда он вышел в полуфинал открытого чемпионата Америки, одного из четырех самых престижных турниров мира.

Несмотря на это, Масур не заключил ни одного контракта на использование своего имени на ракетке или теннисках. Ни Nike, ни adidas, ни кто-нибудь другой не были заинтересованы в г-не Масуре так, как они были заинтересованы в Андре Агасси или Питере Сампрасе. Если вы можете выбрать лучшего из лучших, зачем искать кого похуже? Все просто, этот недостаточно хорош. Извини, Уолли. Наша родина Швеция покрывается снегом и льдом на несколько месяцев в году, что гораздо дольше, чем любой здравомыслящий человек согласился бы терпеть. И все же мы уехали с Зимних Олимпийских игр в Нагано, Япония, без единой золотой медали. Если бы результаты выступлений наших спортсменов были всего на 5% выше, мы бы вернулись домой с золотом и в конькобежном спорте, и в лыжной гонке, и в слаломе, и так далее, мы бы выиграли большую часть медалей. Небольшая разница, но большие последствия.

Когда мы вступаем в глобальную эру изобилия с практически совершенными рынками, существует серьезный риск (или шанс), что все достанется только победителю. В мире без границ люди или компании, которые всего на 1% лучше, или те, кто начал раньше, могут использовать это преимущество, чтобы создать прочную репутацию, завоевать долю рынка или уничтожить конкурентов. Взгляните на Microsoft. Его операционная система едва ли была самой лучшей, но фирме удалось создать мировой стандарт и заставить другие компании-разработчики программного обеспечения писать приложения под их систему. Им также удалось создать серьезные препятствия для пользователей при переходе на другие системы. (Представьте себе, что вам надо переключиться на другую операционную систему, совместимую с Windows.) Microsoft умело лавировал и закончил с (почти что) мировой монополией. И компания на этом не остановилась, а продолжила свою экспансию, выпустив Microsoft Explorer, который устанавливался на компьютеры бесплатно, только бы подорвать позицию Netscape. Так было по крайней мере до тех пор, пока американское правительство не послало своих «спасателей Малибу» закрыть этот «пляж».

Мы можем наблюдать аналогичные процессы по всему миру. Зачем слушать местного барда или группу, когда можно послушать Мадонну, Eagle-Eye Cherry или Лучано Паваротти на компакт-диске? Зачем снимать местного атлета в боевике, когда люди хотят смотреть только на Слая Сталлоне, Арни Шварценеггера или Брюса Уиллиса? Зачем ходить на местную футбольную команду, если можно посмотреть лучший футбольный матч в Европе по телевизору, Manchester United против Juventus, например? Зачем использовать второклассного архитектора для строительства собственного дома, когда можно нанять лучшего из лучших? Мировые звезды привлекают к себе все внимание и зарабатывают сумасшедшие деньги.

Как это ни парадоксально, но в самом механизме турбо-рыночного капитализма наших дней была исходно заложена бомба. Во многих случаях это приводит к саморазрушению. Возможно, этого не произойдет в течение следующих 5 секунд (реальность – это не эпизод из фильма «Миссия невыполнима»), но определенные силы неизменно приведут к тому, что международная конкуренция в условиях перепроизводства обернется господством монополий. Мы не увидим развития этого процесса во всех отраслях – один бар, одна парикмахерская и так далее, – но когда интеллект, Интернет и растущий возврат на инвестированный капитал начнут играть свою роль, всемирные монополии не заставят себя ждать.

Огромная экономия на масштабе (числом поболее – ценою подешевле) существует практически во всех наукоемких отраслях, по крайней мере, тогда, когда чистая наука может быть закодирована в виде цифр или «заморожена» в виде атомов. Разработка и выпуск первой копии CD-ROMа стоит огромных денег, но последующие могут быть произведены практически бесплатно.

Именно поэтому существует мощнейший стимул для стопроцентного захвата рынка, а стоимость этого захвата стремительно падает с увеличением количества клиентов. Процесс ускоряется, если ценность или полезность, которую извлекают потребители из товара или услуги, увеличивается с ростом числа новых пользователей. Интернет идеален для такого вида бизнеса, поскольку клиенты практически участвуют в создании стоимости – протребления. Чем больше людей посещают Yahoo!, Amazon и им подобных, тем лучше сервис, который эти компании могут предоставить, и тем больше людей присоединяются в следующем круге. Это объясняет, почему так много Интернет-компаний пренебрегает сегодняшней прибылью ради будущих доходов. Мэри Микер, аналитик Интернет-бизнеса из Morgan Stanle, говорит: «В Интернете быть первым великолепно, быть вторым нормально, быть третьим трудно, номер четыре сидит в дыре, номер пять – а? кто? что?».

Конкуренция по рецепту

Мы вступаем в мир технико-экономического паритета, в котором «человек человеку волк». В этом обществе перепроизводства есть очень немного товаров, услуг, технологий или знаний, находящихся в Берлине, Бирмингеме, Токио, Хельсинки или Далласе, которые не могут быть доступны в Сингапуре, Праге, Москве, Мехико-Сити или Маниле. Если это действительно так, то тогда ни один человек и ни одна фирма не могут более добиться конкурентного преимущества и удержать его, контролируя доступ к ресурсам.

Напротив, как сказал Пол Ромер из Стенфорда, победит тот, у кого лучший рецепт. Индивидуум, община, регион или организация, которые превзойдут всех и каждого в выработке инновационных концепций и идей по вопросам смешивания или скрещивания ингредиентов, будут наиболее успешными. Нам всем нужен рецепт, который был бы достаточно уникален, чтобы привлечь внимание заваленных товарами и непомерно требовательных покупателей, рецепт, который реально увеличивал бы ценность товара или услуги, рецепт, который трудно скопировать. И в обществе, где победитель забирает все, всем надо признать, что если нам не удалось разработать наивкуснейший из рецептов, сегодняшний ужин вполне может стать последним.

 

[Улучшайзер]

«Глубокая» специализация

Вторая характеристика специализированной фирмы Funky Inc. – это то, что Funky Inc. имеет «глубокую» специализацию. Просто сфокусировать все свое внимание на небольшом количестве бизнес-направлений недостаточно. Как однажды сказал гуру в вопросах стратегии Гари Хамел, если вы у толстого человека отрежете ногу, он от этого не станет стройнее. Каждый вид деятельности и каждая система в компании должны задать себе вопрос: действительно ли мы – лучшие в мире? Если нет, воспользуйтесь услугами того, кто является специалистом в этой сфере. Funky Inc. конкурирует на основе своей ключевой компетенции и «компетентов», людей, которые являются носителями этой компетенции.

В экономике, где вы можете найти поставщика большинства товаров, производимых обычной компанией, просто просматривая Интернет или перелистывая телефонный справочник «Желтые страницы», те, кто не имеет «глубокого» фокуса, обречены. В большинстве городов «Желтые страницы» теперь имеют по 1600, а не 160 страниц, и новые вэб-страницы появляются практически каждый час, если не каждую минуту. Опять перенасыщение. Как было замечено ранее, глобализация и компьютеризация оказали серьезное влияние на исход традиционной битвы между рынком и организационной иерархией, между собственным производством и закупками на внешнем рынке. Характер борьбы меняется со временем. Сегодня рынки имеют большую власть, чем когда бы то ни было. То, что было логично и казалось обоснованным несколько лет назад, теперь просто глупо. То, что имеет смысл сегодня, не будет иметь смысла завтра. Эта история не имеет конца. Перемены, затем снова перемены, и так до бесконечности.

Представьте себе, что ваша компания – это сооружение, составленное из блоков конструктора Lego. Возьмите один блок и спросите себя: являемся ли мы лучшей компанией в мире в вопросах информационных систем? Нет, это Andersen Consulting или Cap Gemini. Тогда предоставьте им позаботиться о вас. Являемся ли мы лучшей компанией в мире по уборке офисов? Нет, это ISS. Тогда предоставьте им уборку. Являемся ли мы лучшей компанией в мире в вопросах бухучета? Нет, это Ernst & Young. Так предоставьте им заняться вашей бухгалтерией. Это очень простой принцип. Рано или поздно (в большинстве случаев это случится раньше, а не позже) все процессы в вашей организации столкнутся с глобальной конкуренцией.

Принцип ориентации на мировые стандарты применим ко всем сферам жизнедеятельности. Один из авторов книги признает, например, что он – не лучший повар в мире, поэтому он часто ходит в ресторан. Он также не мастер мыть окна, и профессиональный мойщик навещает его каждый месяц. К глубокому сожалению, он также вынужден признать, что он – не лучший в мире любовник, так что он договорился со своей женой, и раз в неделю к ним в дом приходит человек и… Шутка. Просто он и его жена часто смотрят телевизор, и после того, как они увидели рекламу Mercedes с безумной женщиной за рулем, он подарил своей жене Mercedes Benz.

Определение ключевой компетенции фирмы похоже на попытку заглянуть в самого себя. Загляните себе в душу и откройте себя. Что вы действительно хорошо делаете? Что вы делаете лучше, чем все остальные? Какие дополнительные преимущества ваша деятельность дает клиентам? Кто эти клиенты? Сколько ваших сотрудников являются носителями этой компетенции? Насколько трудно конкурентам скопировать эту компетенцию? Это простые вопросы, но ответы на них могут полностью изменить ваш подход к ведению бизнеса. Как только организации начинают делать попытки определить сферу своей компетенции, многие из них обнаруживают, что они на самом деле занимаются не тем бизнесом, которым, по их мнению, должны заниматься.

American Airlines, например, обнаружила, что ее действительное преимущество было в SABRE, компьютерной системе бронирования билетов, а не в системе управления эксплуатацией своих самолетов. В 1995 г. SABRE принесла компании 44% прибыли до уплаты налогов. Sears обнаружил, что их истинной силой была логистика и создание торговых марок, а не управление универмагами. GE, IBM и Xerox являются экспертами в вопросах консалтинга. Их продукция стала не чем иным, как сопутствующим товаром, группой, разогревающей аудиторию перед выступлением рок-звезды. Все это примеры того, что в мире бизнеса происходит сдвиг от атомов к битам. В мире нет дефицита атомов, и поэтому становится все труднее конкурировать, строя свою стратегию на ограниченном к ним доступе.

Направлять все внимание компании на ключевую компетенцию означает концентрироваться на том, в чем вы совершенны. Несколько лет назад, если бы вы сидели за рулем автомобиля Toyota, то это была бы Toyota только на 25%, а GM был бы только на 47% GM. GM решила, что потребителям будет лучше, а у компании появится дополнительное конкурентное преимущество, если они будут производить собственные автомобильные стереосистемы. Руководство Toyota утверждало, что другие компании, такие как Sony или Philips, делают это гораздо лучше, так зачем же беспокоиться? Важно ли для потребителя, покупающего автомобиль, какая стоит стереосистема? Мы не хотим ставить GM в неловкое положение, приводя таблицу с данными, показывающими, как под чутким руководством ее менеджеров бизнес компании неуклонно деградировал в течение последних 20 лет. Делайте. Делайте, что бы то ни было, исключительно хорошо, а потом бросьте это. Nike удалось добиться успеха, потому что они никогда не применяли к себе собственный лозунг. Вместо того, чтобы делать, они как раз сами ничего и не делали (в смысле, не производили. – Прим. переводчика). Funky Inc. приглашает специалистов, чтобы они выполняли всю работу. Многие успешные фирмы более не производят то, что они продают. Timberland, например, – это «сапожник без сапог». Funky Inc. смотрится, как фасады домов на съемочной площадке в Голливуде: прекрасные снаружи, но пустые внутри. Есть только одно отличие – мозги.

Взгляните на компьютерную фирму Dell, возникшую ниоткуда. Это огромная, с точки зрения объема продаж, компания, но у нее нет ни единого завода. Нет такого места на земле, которое называлось бы «фабрика, принадлежащая фирме Dell». Основатель фирмы Майкл Дэлл понял: «IBM берет комплектующие, которые стоят $700, и продает их своим дилерам за $2000, а они продают все это за $3000. Но комплектующие все равно стоят только $700». Создавая короткие замыкания на рынке, удаляя участников цепочки создания дополнительной стоимости, которые не вносят никакого вклада в удовлетворение потребностей конечных потребителей, Майкл Дэлл создал бизнес-империю. Dell стал высокоэффективным и гибким брокером комплектующих, профессиональным отделом закупок для каждого клиента. «Если это сработало с компьютерами, то это будет работать и с автомобилями, мебелью, коврами, электробытовой техникой, всем, чем угодно», – говорит Ларри Боссиди, глава Allied Signal, который пригласил недавно Дэлла выступить перед группой руководителей своей фирмы.

Вы можете называть этот новый тип компании виртуальным, углубленным, паутинной сетью, закупочным, трилистником или как вам заблагорассудится. Важно то, что если вы не скинете лишний вес, шансов на выживание и процветание в Новой экономике у вас не больше, чем груш на яблоне. Называйте это «углубленной» специализацией, но помните, что глубина не означает пустоту.

Организация может добиться «глубины» в своих операциях многими путями. Часто люди думают только о том, чтобы сплавить побольше работы своим поставщикам – «обратная дезинтеграция». Но «глубина» может также означать передачу определенных видов деятельности своим потребителям. Вспомните Ikea. Типичные Интернет-банки, например, позволяют нам самим обрабатывать наши платежные поручения – «прямая дезинтеграция». Сравнивая компанию с конструктором Lego, мы можем утверждать, что каждый кубик сам может решать, какую роль он будет играть в целой организации. Мы привыкли к тому, что нам надо прибавлять, то есть осуществлять интеграцию. Теперь мы концентрируем все наше внимание на вычитании – дезинтеграции. Funky Inc. не станет стремиться к охвату всей цепочки создания добавленной стоимости, но у компании в этой цепочке должна быть прочная позиция. На самом деле, у всех компаний есть свое место в цепочке. Вопрос только в том, что мы производим сами, а что закупаем. Распространяя сферу своей деятельности на несколько ключевых процессов создания добавленной стоимости и устраняя лишних посредников, мы делаем так, что все участники цепочки создания добавленной стоимости, так же, как и конечные потребители, попадают к нам в зависимость. А зависимость – это доллары.

Однако есть еще кое-что за границами ключевой компетенции фирмы. То, что критично для фанк-фирмы, это даже не сама компетенция, а скорее основные компетенты. Это те немногие сотрудники фирмы, которые, обладая определенными знаниями, делают продукцию фирмы уникальной – мистер и миссис Незаменимые. Это Мик Джаггер и Кейт Ричардс корпоративного мира. И многие из них зачастую слишком компетентны, чтобы просиживать в менеджерских креслах. Эти люди исключительно важны для компании, поскольку они или сами очень умные и/или знают кого-то очень умного, которого можно найти и заставить сотрудничать.

Эти «блуждающие монополии» будут оставаться в организации только до тех пор, пока организация способна предложить им нечто, что им нужно, чего они хотят. Если этого не происходит, то они уходят и создают свои собственные, независимые компании. Помните, что Карл Маркс был прав. Рабочие теперь являются владельцами основного средства производства, основного достояния общества. В то время, как знания компетентов представляют будущие направления деятельности фирмы, опыт показывает, что компетенция, в том виде, в каком большинство ее понимают, очень часто отражает сильные стороны компании в про-
шлом. Вместо того, чтобы смотреть в будущее, компании смотрят в прошлое.

Натан Михруорлд из Microsoft утверждает, что в обществе, где правит знание, отношение лучшего к среднему уже не 1 к 2, как это было раньше. Теперь это отношение 1 к 100 или даже 1 к 1000. Его босс Билл иногда говорит, что если бы 20 человек ушли из Microsoft, компании грозило бы банкротство. Хироши Яамаучи из Nintendo, фирмы по созданию компьютерных игр, высказывает ту же самую мысль. Он говорит, что обычный человек не может создать хорошую игру, сколько бы он ни старался. Вот что говорит об основателе компании Sun Microsystems Билле Джое ее глава Скотт МакНили: «У AT&T есть Bell Labs, а у нас – Билл Джой, и мы зарабатываем гораздо больше».

Ключевые компетенты – это реальность. С помощью опроса, проведенного Corporate Leadership Council, выяснилось, что действительно решающей для фирмы является работа только 100 ключевых компетентов из 16 000 сотрудников в одной компьютерной фирме, труд 10 из 11 000 человек в одной фирме по разработке программного обеспечения, 20 из 33 000 сотрудников в одной транспортной группе. Таким образом доля компетентов варьирует от 0,6% до 0,06%. Не удивительно, что, несмотря на высокую безработицу, так много организаций говорит сегодня о борьбе за таланты.