Бизнес в стиле фанк (К. Нордстрем, Й. Риддерстрале)

[Улучшайзер]

Целенаправленная специализация

Третий и последний элемент специализации Funky Inc. – исключительная целенаправленность. Funky Inc. нацеливает всю свою деятельность на «племена», общины и тусовки: это ее ключевые клиенты, и не важно, где они и сколько их. Единственное, что играет здесь роль – есть ли у них общая система ценностей и жизненная позиция.

Жестокие наркобароны формируют свою клиентуру. Мигель Кабальеро – это Armani мира военной одежды. Его компания продает сшитые по спецзаказу и очень модные бронежилеты. Он сконцентрировался на одном «клиенте», а его фирма базируется в Колумбии, где спрос наивысший.

Пилигримы формируют общины. Каждый год в Саудовской Аравии продается 75 000 микроавтобусов Chevrolet Suburban. Почему в этой стране такой огромный спрос
на микроавтобусы? Дело в том, что паломникам разрешается въезжать в Мекку только на транспорте определенного размера, и единственной машиной, которой довелось удовлетворить этим требованиям, был Chevrolet Suburban. Невероятный «святой» союз: американская фирма помогает мусульманскому «племени».

Фетишисты, сходящие с ума по ногам, формируют свою тусовку. Некоторое время назад мы обнаружили журнал, который называется Legshow. Это всемирный журнал для людей, одержимых голыми ногами. Небольшой рынок, скажет кто-то. Конечно, ного-фетишисты не могут составлять большую часть нашего общества, но в действительности рентабельность журнала выше, чем вы можете себе представить. Почему? Потому что он доминирует на рынке определенного «племени». Legshow нашел для себя прибыльную нишу. Размера его «ноги» вполне хватило, чтобы закрыть эту нишу во всем мире, в то время как на мировом уровне рынка печатной продукции его «нога» явно далеко бы не ушла.

Вывод: если вы направите всю свою энергию на создание и последовательную эксплуатацию небольшой ниши, вы можете заработать колоссальные деньги. «Племя» может состоять только из одноногих стоматологов-гомосексуалистов. Это могут быть юристы, которые содержат голубятни. Если только вам удастся привлечь этих клиентов во всем мире, вы сможете заработать большие деньги. В экономике переизбытка мы находим клады в нишах.

Легче сказать, чем сделать, но поймите нас правильно. Вам нужно просто продать правильный продукт одной тусовке, а потом начать делать это на постоянной основе. Возможно, у Legshow существует всего 60 покупателей в Швеции, 55 в Норвегии и 96 453 во Франции, но как только вы начинаете покорять страну за страной, это превращается в прибыльный бизнес.

На секунду отвлекитесь от мыслей о ногах. Друг наших друзей недавно купил машину и обзвонил все страховые компании в Скандинавии, чтобы узнать, что они могут ему предложить. Абсолютно искренне он признался, что отбыл срок, выпивает по бутылке водки каждый Божий день и не ложится спать, не запалив «косячок». К его удивлению, ни одна из компаний не связалась с ним. Вот тогда у нас и возникла прекрасная идея – страховая компания для алкоголиков, наркоманов и отсидевших срок.

Конечно, с такими прекрасными идеями есть проблема: очень часто находится некто, кому это уже приходило в голову. Хотя и не всегда. Страховка для наркоманов и пьяниц? Мы подумали, что для туповатой, лишенной воображения страховой отрасли это было бы слишком. Одно дело застраховать 65-летнего, ушедшего на покой менеджера с регулярной пенсией и аккуратно отложенными сбережениями, другое – отбросы общества. И мы были неправы.

Progressive Corp., однако, рискнула, и это оказалось настолько хорошей идеей, что они быстро стали шестой крупнейшей страховой компанией в Северной Америке и одной из самых прибыльных. Определенно, их целенаправленность только на этого «клиента» – не единственный фактор, который определил их успех. Компания поняла, что проникнуть в эту бестолковую нишу рынка можно только с помощью услуг, идеально соответствующих требованиям такой клиентуры. Именно поэтому Progressive открыта 24 часа в сутки. Сервис в любое время дня и ночи для них – не пустой лозунг. Когда кто-нибудь из застрахованных ими попадает в аварию, а это, с учетом характера их потребителей, случается время от времени, они вылетают на место, чтобы уладить конфликт с противоположной стороной. Благодаря этому им часто удается избежать вовлечения адвокатов. В законопослушных США это означает сокращение расходов на весь инцидент в среднем с $9400 до $2100. Как следствие, Progressive может работать по более низким ставкам с наркоманами и бывшими нарушителями правил дорожного движения, склонными злоупотреблять алкоголем и исчезать с места аварии.

Такие аппетитные, привлекательные возможности существуют практически в любой отрасли, и они не обязательно должны ассоциироваться с алкоголиками, наркоманами или преступниками. Они просто существуют. Нужно только разработать рецепт, который был бы достаточно «вкусным».

Как вы могли догадаться, основатель Progressive Питер Льюис – далеко не ординарный человек. Его «друзья» иногда называют его «наркоша-работяга», «совершенно отвязанный» или «рок-звезда без слуха». Льюису за 70. Он – ключевой компетент. Компания настолько зависит от него, что несколько лет назад аналитики с Wall Street хотели, чтобы он представил им справку о здоровье. Питер Льюс не стал ходить по врачам, а вместо этого отправил аналитикам записку. В ней говорилось:

1. Я чувствую себя прекрасно.
2. Я проплываю милю каждый день.
3. Я не женат и поэтому много трахаюсь.

Первая волна фанка убила те компании, которые не были достаточно узкоспециализированы. Конгломераты, где менеджеры не могли убедить рынок, что синергия реальнее НЛО, были разрублены на куски. Вторая волна фанка оторвет все лишние процессы и виды деятельности от компаний, чей фокус не будет достаточно «глубок». Эти организации будут вынуждены адаптироваться или умереть. И в недалеком будущем организации, которые не направили всю свою деятельность на определенного клиента, тоже могут стать жертвами фанка. Выживут только те, у кого будет фокус.

 

[Улучшайзер]

Внутренний леверидж

Проблема большинства организаций – это не то, что они мало знают, а то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они перемещаются, где они «складируются» и каков на самом деле интеллектуальный потенциал компании.

Чтобы добиться успеха, необходимо создать организацию, способную аккумулировать и ассимилировать собственные знания и опыт, заниматься самообразованием. Это требует от нас, в первую очередь, понимания и признания того, что мы несовершенны. К сожалению, слишком часто именно это многие менеджеры и компании делать не хотят. Им, повидимому, надо напомнить формулу креативности Артура Кестлера: «Вид обучения, в котором учитель и ученик – одно лицо».

Для создания организации, которая была бы способна аккумулировать знания и учиться, необходимо увеличить скорость трансформации и транспортации знаний. Начинается этот процесс с того, что знания свободно распространяются в организации. Нужно сместить накопление знаний с уровня индивидуального на уровень групповой, на уровень всей организации. Это звучит просто, но позвольте задать три легких вопроса:

1. Работают ли некоторые из ваших коллег лучше других?
2. Хотели бы вы, чтобы другие работали лучше?
3. Что для этого делается?

Аккумуляция знаний внутри организации не происходит автоматически: этим процессом нужно управлять. Скорость, с которой этот процесс будет происходить в организации, определяется не скоростью самых быстрых и смекалистых сотрудников, а скоростью самых медленных и неопытных. Инициатива по запуску процесса аккумуляции – это одна из основных задач любого руководителя, который должен всемерно способствовать передаче знаний членами организации, невзирая на внутренние границы. Все должно быть сделано для того, чтобы отдельные части организации отражали целое. Funky Inc. должна быть структурирована так, чтобы функционировать подобно человеческому мозгу.

Создание организации, способной аккумулировать знания, – это только начальный этап. Потребители не платят компаниям или даже университетам за возможность учиться. Они открывают свои бумажники только для тех, кто может их чему-нибудь научить. Поэтому в сегодняшней реальности нам нужно сократить время, которое уходит на транспортировку знаний изнутри вовне. «Способность организаций учиться и быстро трансформировать полученные знания в действия есть исключительное преимущество в бизнесе», – сказал Джек Уэлч, GE. До тех пор, пока потенциалу, накопленному компанией, не будет найдено применение, он фактически ничего не стоит. Однако создание такой организации – дело недешевое: инвестиции в ИТ, разъезды, предоставление сотрудникам возможностей рабо-
тать вместе и так далее – все это стоит не дешево. Но более важный вопрос – можете ли вы себе позволить роскошь не делать этого. Или, как сказал Йохан Стаель фон Хольстайн, основатель консалтинговой фирмы по вопросам Интернет-бизнеса IconMedia Lab: «Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность».

Таким образом, ключевой задачей любой организации является превращение ключевых компетентов в ключевую компетенцию. Фанки-фирма трансформирует человеческий капитал в структурный так, как это пытается делать скандинавская страховая компания Skandia.

Они собирают и анализируют весь опыт, накопленный их «золотыми воротничками» и самыми лучшими подразделениями. Создавая системы, суммирующие информацию о полученных знаниях и опыте, фирма дает возможность всем остальным сотрудникам заимствовать их и затем использовать в решении проблем клиентов. Этот процесс, определенно, требует открытого диалога на уровне целой организации (так же, как и за ее пределами). Вполне вероятно, что основной «ингредиент» будущего конкурентного преимущества будет определяться тем, кто, где, когда, по каким вопросам и с кем дискутирует. Менеджер становится как бы ведущим ток-шоу. На кого вы хотели бы походить больше: на Джерри Спрингера или Опру Уинфри – мы предоставим решать вам самим. Funky Inc. построена вокруг виртуальных и реальных форумов, где люди могут встречаться и общаться без выяснения отношений и скандалов, которые неизбежно приводят к разрозненности и полной изоляции целых подразделений.

Но леверидж – это не только вопрос распространения знаний между всеми уровнями организации и трансформация компетентов в компетентность, это также преобразование знаний в такие формы, которые позволили бы организации более эффективно их использовать. Подобно химическим веществам знания имеют три состояния: газообразное, жидкое и твердое. Газ – это то, что у нас в головах. «Жидкими» знания становятся, когда мы обсуждаем их с кем-то. «Твердые» знания – это те, которые воплотились в наших продуктах, процессах и системах. В действительности, автомобиль, ПК, ПО, мороженое, все, что хотите, – это ни больше ни меньше, как «замороженная» креативность. У нас есть идея (газ), мы начинаем ее обсуждать (вода) и создаем новый продукт (твердое тело).

Чем тверже знания, тем больше денег можно на них сделать. По мере того, как мы начинаем замораживать изобретательность, мы создаем дополнительные возможности для увеличения экономии на тираже. Помните CD-ROM? Первую копию произвести очень дорого, но затем стоимость стремительно падает. Или возьмите, например, консультанта. Путешествуя по всему миру как независимый специалист с запасом «жидкого» знания, он или она могли бы заработать неплохие деньги. Но написав бестселлер по вопросам менеджмента или разработав управленческую информационную систему, то есть «замораживая» знания,
они могут использовать преимущества практически бесплатного воспроизводства.

С «замороженной» креативностью возможны проблемы: конкурентам становится легче легкого взять, разобрать на части и скопировать. Чем лучше это заморожено, тем легче это скопировать. Мы больше не можем доверять патентам. Мы должны выстраивать процессы, которые позволяют нам осуществлять «глубокую заморозку» новых кусочков наших знаний быстрее других, сокращая время, которое уходит на движение знания из «запасников» компании во внешнюю среду. Другая возможность – это комбинировать наши «замороженные» знания с более «жидкими» или «газообразными» продуктами, то есть продавать «товаро-услуги» или «услуго-товары». Вспомните GE, Xerox и IBM, у которых основная произведенная продукция теперь не более, чем вспомогательный продукт. ИТ-экс-
перты Gartnet Group предсказывают, что в 2003 г. услуги будут составлять до 46% от доходов IBM. 167 Но реальный путь обеспечить себе конкурентоспособность – это комбинировать, «связывать и развязывать» различные виды ноу-хау – предлагать продукты, которые пишутся через дефис.

 

[Улучшайзер]

Новации через увеличение скорости

Географическая экспансия деятельности компаний приводит не только к необходимости концентрировать все усилия на собственной компетентности, но и сокращает время, которое есть у компании на реализацию ее потенциала или преимущества. В обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна. Funky Inc. работает в мире, в котором все движется быстрее, чем когда бы то ни было. Не удивительно, что Гордон Форвард, глава Chaparral Steel, пришел к выводу, что «стоять смирно – все равно, что упасть замертво». 180 Если у нас есть четкое понимание, что составляет нашу компетентность, надо действовать со скоростью света.

Любители скорости и установленные рекорды:
Boeing: в течение двух лет смог сократить время постройки 747 и 767 моделей наполовину, до 8 месяцев.
Microsoft: Windows ‘95 были запущены по всему миру за один день.
McDonald’s: у этой сети ресторанов каждый день открываются три новые точки, и так во всем мире каждую неделю, каждый месяц, круглый год. Несколько лет назад каждый пятнадцатый американец начинал свою трудовую деятельность, обжаривая биг-маки.

Традиционно многие европейские компании преуспевали на так называемых зрелых рынках. Но как объяснить тот факт, что компания АВВ получает до половины своей прибыли от продуктов, которые были разработаны в течение последних трех лет? После того, как вы вычеркнули из своего словаря слово «синергия», пожалуйста, вычеркните и «зрелые» рынки, замените его словом «усталые». Теперь следует говорить об «усталых» рынках или отраслях, которые ждут, чтобы кто-то сделал что-то революционное, новое, интересное. Если мы вступаем в общество, работающее в режиме реального времени, с пультом дистанционного управления для переключения «рыночных каналов», люди будут переключаться на другие компании в ту же минуту, как только обнаружат, что вы старый, скучный и несовременный.

Инновации в организации работы

Работать быстрее – это, конечно же, не только темп. Попробуйте делать что-нибудь неправильно, но вдвое быстрее! Это вопрос лучшей организации работы. Даже если Новая экономика и не имеет ограничений скорости, изобретательность приказным порядком не ввести. Чтобы быть изобретательным, нужен некий запас – нужны ресурсы, время. 181 Время, чтобы посидеть и поразмыслить. Время, чтобы попробовать, чтобы поэкспериментировать, время, чтобы переговорить с тем-то и тем-то. В Японии люди говорят о «номуникации», а не о «коммуникации». «Ному» по-японски значит «пить», и речь, понятное дело, идет не о кока-коле. Время, проведенное вместе в баре после работы, может быть очень важным для выработки новых идей. В Силиконовой Долине очень часто именно в барах ведутся переговоры, подписываются контракты, начинаются деловые знакомства. Так что, если думать – значит работать, сначала положите ноги на стол, а потом оставьте свой офис и идите пить пиво с коллегами. Расслабьтесь.

В обществе, основанном на знании, мозги всегда одержат победу над мускулами. Мы все это знаем. Но на сколько процентов используется интеллектуальный потенциал компании на самом деле? Если у вас нормальная организация (а мы надеемся, что это не так), то ответ – на 5-15%. Что бы случилось, если бы у начальника производства оборудование было загружено на 5-15%? Его бы уволили через несколько месяцев или даже недель. Но этого не происходит, когда мы говорим о знаниях и опыте компании. Уровень использования наиболее критичного для компании ресурса неприемлемо низок.

Не удивительно, что многие бывают озадачены, когда поднимается даже сам этот вопрос, но большинство соглашается с выводами. Может, 15% не так уж и плохо? Возможно, просто кто-то где-то нас надул. Надули, заставив поверить, что наем персонала в действительности – это «кастрация компетенции». Представьте, что в офис, в цех или куда-то еще входит только 15% человека! Хочется надеяться, что это будет хотя бы верхняя часть тела.

Нам нужны «целые» индивидуумы – головы, сердца, тела и души. Сегодня положение вещей таково, что многие организации не берегут знания, они бросаются ими. Но это отношение может быть изменено и должно быть изменено. Помните, что сказал эксперт в развитии творческого подхода Джон Као? «Творческий потенциал – это не погода, на него вы можете повлиять». И никто не может обладать монополией на творческую инициативу даже на мгновение, даже Microsoft.

 

[Улучшайзер]

Внимательное и невнимательное отношение к клиентам

Вопреки широко распространенному мнению понять требования потребителей не так уж и сложно. Мы можем сказать, чего хотят все потребители. Любой потребитель, в любой отрасли, на любом рынке хочет товары, которые лучше, дешевле, и все это вчера. Организации могут тратить миллионы долларов, нанимая McKinsey, Boston Consulting Group или A.T. Kearney, чтобы ответить на этот вопрос, но простая истина состоит в том, что типичный клиент всегда хочет лучшего качества, но за те же деньги.

Радикальные инновации в мире, где нет континуума, означают, что можно забыть о прогнозировании и исследованиях рынка. Конечно, история полна примеров, когда менеджеры игнорировали требования рынка и дорого за это заплатили. Но бездумно слушать всех потребителей может обойтись в копеечку.

Вы помните McLean – обезжиренный гамбургер в McDonald’s? Этот гамбургер был запущен в ответ на рост озабоченности американских потребителей диетическими свойствами их пищи. Маркетинговые исследования показали, что вкус этого гамбургера, по мнению потребителей, был ничуть не хуже, чем BigMac, но почему-то его никто не покупал. Что же забыла компания? Да все дело в том, что большинство тех, кто ходит в McDonald’s, не очень-то заботятся о своем здоровье. Те, кто заботится о своем здоровье и комплекции, едят в других местах. Средний потребитель в McDonald’s больше заинтересован в McLard, чем в McLean.

Действительность такова, что мы используем и получаем удовольствие от использования именно тех продуктов, которые мы не захотели бы приобретать, будь они нам предложены на раннем этапе их продвижения на рынок. Факс? Я спешу, поэтому лучше воспользуюсь телефоном или просто брошу письмо в ящик. Видеомагнитофон? Если это не по телевизору, то я захочу посмотреть это «вживую», а если это кино, то я предпочту это в кинотеатре. CNN? Еще больше новостей и все на английском? Нет, спасибо. Тем не менее, все мы знаем, что происходит потом. Мы не можем ожидать, что потребитель сразу представит невозможное. Это наша задача. Ответственность за инновационность всегда лежит на производителе. У нас должно быть чутье, способности и воображение, чтобы творить чудеса. Все это означает риск – глобальный риск и в конце концов индивидуальный риск.

Читайте по губам: вы не можете ожидать того, что потребитель представит себе невозможное. Вы можете думать о себе самих как о требовательных и прозорливых потребителях. И вы будете правы. Но могли бы вы себе представить, что будет существовать спрос на маленькую электрическую курицу, которая требует регулярного питания, ухода и развлечений, а иначе она умирает? И все же Tomagotchi – маленькое существо из киберпространства – стало одним из лучших продуктов 1997 года.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм. Фанатики джаза не предлагали Майлзу Дэвису записываться с хип-хопперами. Любители кино не советовали Ларсу фон Триеру снимать «Рассекая волны». И это, черт подери, не потребители придумали CDNow или Amazon.com.

Желая сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимания на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имеют воображения и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

Есть ли в действительности прок от усиленного развития технологий? Посмотрите на американскую биотехническую компанию Amgen. В течение последних 10 лет это была одна из лучших, с точки зрения прибыльности, компаний в Fortune 1000. Концепция Amgen – это развитие передовых научных технологий и поиск для них конкретного применения. Иногда клиентам не нравились их решения. Возможно, у них просто были неправильные проблемы, но, к сожалению, в эпоху товарного избытка, когда пульт управления в руках потребителей, это скорее ваша проблема, чем их.

Если вы действительно инновационны, то у вас есть возможность «уволить» кое-кого из ваших клиентов. В среднем для компаний убыточными являются примерно 50% клиентов. Проблема заключается в том, что большинство компаний не знает, кто их клиенты. Понятно, что риск, связанный с добровольной и недобровольной потерей клиентов, огромен. Для Ford’а однопроцентное увеличение лояльности его клиентов означает примерно $100 млн чистой прибыли в год. А сколько денег теряет ваша компания, если неудовлетворенный клиент, хлопнув дверью, решает никогда больше не возвращаться? Может быть, $500, $5000 или даже $50 000.

При этом Funky Inc., что может показаться парадоксальным, должна предлагать продукцию, идеально отвечающую индивидуальным требованиям каждого клиента или изготовленную на заказ. Нам надо выбирать. Иногда мы должны игнорировать существующие требования клиента, чтобы произвести нечто радикально новое, революционное, а иногда мы должны смотреть на клиента, как на неотъемлемую часть нашей компании, и подключать его к процессу создания продукции. В эпоху, когда миром правят требовательные потребители, уже недостаточно производить только меморандумы и лозунги, где утверждается, что клиент – это «Царь и Бог».

Кастомизация должна идти все дальше. Клейкие желтые бумажки Post-it фирмы 3M теперь имеют 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и 20 ароматов. Если все это перемножить, получится, что существует около полумиллиона комбинаций. Модульные грузовики SCANIA, например, теперь могут быть выполнены по вашему индивидуальному заказу. Почему бы не создать собственную куклу? Barbie теперь продается в 15 000 вариантах. Гуру в вопросах менеджмента были правы. Массовая кастомизация – это детские игры. Меняйте одежду, цвет глаз, цвет кожи, прическу, аксессуары, имя, только не трогайте ноги. И все это за $40 (что является двойной ценой). Чтобы получить куклу по индивидуальному заказу, вам нужно заполнить вопросник. Анне Пардуччи, вице-президент компании – владельца Barbie Mattel, заявляет, что задачей является «создание базы данных детей для того, чтобы установить персональные отношения со всеми этими девочками». Джордж Оруэлл, наверное, перевернулся в гробу, потому что «1984» уже здесь, хотя и с небольшим запозданием. А как вы думаете, что действительно ценится фирмой Mattel: сотни килограмм кукольных атомов или брэнд и базы данных? Биты правят миром.

Во фрагментированном мире ниши становятся все меньше. Увеличивающаяся роль индивидуальных заказов в совокупности с развитием технологий и изменениями в системе ценностей означает, что микрорынки начинают преобладать над рынками массовыми. Следующим шагом будет индивидуализированное производство, индивидуализированный маркетинг, все индивидуализированное. Каждому клиенту свой продукт. И это поочередно происходит во всех отраслях. Мы вступаем в индивидуализированное общество. Посмотрите на себя в зеркало: на вас смотрит сегмент рынка среднего размера периода общества товарного изобилия. Новая логика требовательных потребителей очень проста. Это ваше дело, что вы будете делать, чтобы меня удовлетворить, но я не такой, как вы, и вы, и вы.

Индивидуализация может стать необходимой во всех аспектах разработки, выпуска и продажи продукции: индивидуализированные продукты, индивидуализированные цены, индивидуализированные часы работы, индивидуализированная реклама и так далее. Тотальная индивидуализация. Телефонные компании и коммунальные службы, позвольте нам самим разработать наши схемы оплаты с ценами и сроками. MTV создает разные программы и показывает разные рекламные ролики для разных регионов в Европе.

Последние достижения отраслей по выпуску производственного оборудования открыли новые возможности. Мы можем перейти от массового производства к гибкому производству, а затем – и к массовой кастомизации. С меньшим количеством инструментов мы сможем производить больше изделий лучшего качества.

Индивидуализация – это также вопрос доли общего времени, которое компания готова потратить на каждого клиента. Когда и в течение какого времени вы готовы обслуживать ваших клиентов? В эпоху перепроизводства и изобилия только потребитель может решать, когда и как долго вы можете предлагать ему свои товары и услуги. Ваш шанс на выживание – постараться создать бизнес, который бы работал 24 часа в сутки, как Progressive Corp.

В дополнение к сказанному: в некоторых ситуациях ваши клиенты – это ваши лучшие консультанты (хотя и не самые дешевые). Современный менеджер имеет одно огромное преимущество. Ни сотрудники, ни потребители никогда еще не были настолько образованны.

Разумный руководитель обращается с ними, как с самыми ценными кадрами, а не как с идиотами. Естественным решением было бы передать больше власти людям, которые каждый день находятся в непосредственном контакте с потребителями. Ведь они принимают участие в создании момента истины, или, как сказал бывший президент Scandinavia Airlines Systems Ян Карлзон, им должны быть даны инструменты, позволяющие управлять ситуацией.

«Все, что вы можете компьютеризировать, вы можете индивидуализировать», – сказал Джозеф Пайн, автор книги «Массовая кастомизация». «Все, что может быть компьютеризировано, будет компьютеризировано», – утверждает компьютерная компания из Нью-Йорка Razorfish. Так что все, в большей или меньшей степени, должно быть индивидуализировано. У вас есть пара джинсов Levi’s? Идеально ли они сидят на вас? Если ответ на второй вопрос отрицателен, не волнуйтесь. Свяжитесь с Custom Clothing Technology по Интернету. Эта компания находится в стратегическом альянсе с Levi’s. Просто введите свой размер, и через две недели вы получите вашу пару персональных штанов Levi’s 505 или каких вам угодно. Дополнительная стоимость $10.

Может, вам и не нужны эти индивидуализированные джинсы. Не всякая фанки-фирма для всякого. Мы говорим о суперспециализации и узконаправленнейшем фокусе. И кто-то за это заплатит, хотя индивидуализация и не обязательно означает увеличение стоимости. Компания по аренде машин Hertz обнаружила, что делать то, что хотел каждый клиент по программе Gold, обходилось компании дешевле, чем предоставление стандартных услуг.

 

[Улучшайзер]

Рецепт успеха?

Итак, вы узкоцеленаправленны с левериджем по всем возможным направлениям,
создали инновационную компанию безо всяких там иерархий. Достаточно ли этого? Это и
есть рецепт будущего успеха? Краткий ответ – НЕТ!

Все изменения, которые мы обсудили и которые должны стать характеристиками
Funky Inc., необходимы, абсолютно необходимы, но недостаточны для обеспечения буду-
щего успеха, ведь все компании так или иначе это делают. Все организации меняют свой
фокус, взаимоотношения, обновляются, реорганизуются, проводят ре-инжиниринг и так
далее.

Слово «конкуренция» латинское и буквально означает «совместный поиск» или
«выбор способа участия в той же гонке». Но в эру товарного изобилия беговые дорожки
переполнены. Остальные участники постоянно наступают вам на ноги, толкаются, пиха-
ются, пытаются первыми добежать до потребителя. Итак, хотя это и звучит слегка парадок-
сально, но единственное (не)разумное, что вы можете сделать, это не конкурировать. Как
только вы начнете бежать вместе с другими в погоне за долей рынка, «долей ума» или долей
чего угодно, вы рискуете оказаться очень одиноким в огромной толпе, стать невидимым для
потребителя. Когда мы вступаем в гонку за талантами наряду с другими компаниями, талан-
там становится очень трудно различить нас в общей массе.

Грязный маленький секрет рыночного капитализма во всех его проявлениях: успеш-
ные компании стали таковыми, убив дух свободного предпринимательства. Они все пре-
успели, создавая монополии, по крайней мере, на какое-то время. Конкурентное преиму-
щество создается за счет отказа от конкуренции. Успех определяется способностью быть
другим. А также способностью быть постоянно готовым к изменениям. И даже желать их.

 

[Улучшайзер]

Экспериментирование: простите меня

Бизнес до недавнего времени строился вокруг коротких творческих всплесков и после-
дующих длительных периодов эксплуатации их результатов. Компании эксплуатировали
природные ресурсы, технологии и людей. Мы умеем эксплуатировать, потому что у нас
столетний, если не тысячелетний опыт. Мы точно знаем, что нужно делать, когда находим
золотую жилу. Мы воздвигаем системы и структуры и начинаем работать. Когда все золото
добыто, мы начинаем искать новую золотую жилу.

С другой стороны, мы совсем не так хороши в созидательном творчестве. Наше обще-
ство не предназначено для этого. Наши организационные структуры не рассчитаны на это.
Нас никогда не учили это делать.

Даже в самой природе творчества заложен отказ от традиционных подходов, необхо-
димость выхода за рамки традиционных структур. В мире бесконечных совещаний, убивав-
ших всякий творческий настрой, прежние структуры правили миром. Теперь нам надо быть
готовыми к радикальным переменам. Творческий подход требует создания новых структур.
Но творчество – это не, повторяем, не, анархия.

Проехаться незнакомой дорогой может оказаться весьма полезным. Сойдите с наез-
женной колеи. Ведь виагра была открыта, когда ученые искали средство от высокого давле-
ния, Колумб пытался достичь берегов Индии, а не Америки, пенициллин Флеминга так же,
как и процесс вулканизации резины, появился в результате неудавшегося опыта.

Чтобы выжить в обществе товарного изобилия, нужно больше инноваций. Инновация
означает создание чего-то, чего нет. Инновация – это создание вещей, доселе невиданных.
Инновация – это вопрос «а что, если?», который вы задаете снова, и снова, и снова. Это
частично объясняет, почему бывает так трудно общаться с предпринимателями. В то время,
как большинство журналистов, ученых, менеджеров и государственных служащих имеют
дело с тем, что есть, предприниматели имеют дело с тем, что могло бы быть.

Инновация требует экспериментов. Эксперименты рискованны. У вас может полу-
читься, а может и не получиться. Поэтому среда, где поощряются инновации, должна быть
исключительно терпима к ошибкам. И руководители инновационных организаций тоже
должны быть терпимы к ошибкам. В некотором смысле ошибка лежит в основе рыночной
экономики. При экспериментировании мы должны прощать, но никогда не забывать то, чему
эти ошибки нас научили. Согласно Дипаку Сети из AT&T, организации будущего будут тре-
бовать ошибок и просчетов. Мы должны ошибаться чаще, чтобы учиться быстрее доби-
ваться успеха. «Ошибки – это просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете
сильнее», – советует Альберт Ю, старший вице-президент Intel. В Силиконовой Долине
ошибка – это не пятно на вашей карьере, это знак отличия.

Проблема состоит в том, что традиционные организации – это не самые всепрощаю-
щие учреждения. Во многих фирмах ошибка равнозначна смертному приговору. Ошиблись и
готовьтесь отправиться в «корпоративную Сибирь». Такой подход немедленно посылает
сигнал по всей организации: ошибок здесь не прощают. Но это не избавляет людей от оши-
бок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать. Это приводит к созданию систем,
которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы.

Истинные новаторы готовы к поражениям в своем стремлении открывать новые земли
– terra incognita, а не terra firma. Стремление к инновации и разнообразию сопряжено
с неожиданными ходами и решениями. Успех Индии под руководством Махатмы Ганди в
прошлом веке, «Модель Т» Генри Форда, фотографии Мэна Рея, Тетра-Пак Рубена Раузинга,
«Сержант Пеппер» Beatles, техника прыжка в высоту Фос-бери и Walkman Акито Мориты
из Sony могут быть отнесены к необычайной способности этих людей совмещать новые
технологии, институты и ценности в самых необыкновенных комбинациях. Они рискнули.
Они поразили нас и, возможно, самих себя.

Некоторые ради создания чего-то нового и удивительного рисковали своей жизнью.
Великий новатор в области общечеловеческих ценностей Иисус Христос рискнул и был рас-
пят. В наше время Нельсон Мандела рискнул и чуть не погиб за свою веру. Альфред Нобель
рискнул и умер в одиночестве. Ван Гог рискнул, но был высмеян и покончил жизнь само-
убийством. На каждого Билла Гейтса и Майкла Дэлла или любого другого преуспевающего
коммерсанта, шедшего навстречу риску, приходятся тысячи и тысячи тех, кто попробовал
и потерпел неудачу. Они потеряли свои семьи, родных, друзей, деньги, душевный покой, а
иногда и жизнь. Мы должны помнить обо всех этих героях, тех, кто попытался, но не смог.
Мы должны приветствовать их, потому что основа основ человеческого механизма называ-
ется «ошибка». Если бы не все эти безумцы, которые пытались делать невозможное снова
и снова, мы бы все еще жили в пещерах.

Консерваторы должны помнить, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. А
мы должны делать. Без ошибок нет прогресса. Философ Людвиг Виттгенштейн даже гово-
рил, что «если бы люди не делали глупостей, ничего умного так и не появилось бы».

Итак, мы отдаем дань уважения всем, кто рискнул. Компании должны готовить почву
для прихода любителей риска. Чтобы сделать это, необходимы серьезные перемены. Во
время боевых действий огромное внимание всегда уделяется раненым и пропавшим без
вести. Как еще вы поддержите мораль? Во французском Иностранном легионе за ранение
дают медаль. Брать на себя взвешенный, контролируемый риск (классическое противоречие
в терминах) – это ваша задача. Если раненый забыт или его ранение рассматривается про-
сто как «ошибка», мораль рушится. Это то, что происходит во многих организациях. Но не
во всех. Посмотрите на две корпоративные катастрофы. Первая – один из самых известных
провалов новой эры – решение фирмы Coca-Cola в 1985 г. заменить свой традиционный
рецепт новой колой New Coke. В своем детальном маркетинговом исследовании они устано-
вили, что потребители предпочитают новый рецепт. Его вкус, как они говорили, был слаще,
мягче и лучше прежнего. Они просмотрели тот простой факт, что «старая» кола продава-
лась в количестве многих миллионов бутылок каждый день, семь дней в неделю. Они также
просмотрели факт, что люди, которые покупали традиционную Coke, покупали больше, чем
атомы, они покупали что-то еще помимо атомов. Назвать это маркетинговым провалом века
значило бы слегка недооценить эффект. На фирму обрушился шквал критики. А ее главный
конкурент PepsiCo не мог сдержать улыбку и сразу запустил едкую рекламу, в которой утвер-
ждалось, что «истинные ценности» остаются неизменными.

Осознав, что их ход ведет к катастрофе, Coca-Cola отступила и через 90 дней вернула
на рынок «старую» колу. С тех пор она ее больше не трогала. Покатились ли головы? Напра-
вился ли глава Coca-Cola Роберто Гозуета к двери с надписью «Выход»? Нет. В действитель-
ности, никто из команды высшего руководства не ушел из-за этого.

Второй пример связан с приобретением GE компании Kidder Peabody. Была потеряна
куча баксов, и провал этой сделки остается одной из немногих серьезных неудач в карьере
теперешнего главы GE Джека Уэлча. В 1986 г. GE купила 80% акций компании за $600 млн.
Крушение этой компании стоило GE $1,2 млрд. «Я отмечаю неудачи, давая награды людям,
которые их потерпели, потому что они попробовали сделать что-то новое, – говорит Уэлч. –
Продолжайте пробовать. Я преподаю краткий курс в Кротонвилле (собственный центр пере-
подготовки кадров GE) всего шесть часов, четыре-шесть часов о вопросах лидерства. И я
всегда говорю, что если председатель компании может купить Kidder Peabody и провалиться
с ней, то вы можете делать все что угодно. История с Kidder Peabody 19 раз была на первой
полосе The Wall Street Journal. И если председатель способен совершить такое и уцелеть,
то вы должны быть способны на нестандартные ходы везде, где это только возможно. Вам
все равно уже не догнать меня по масштабу катастрофы.»

Уэлч утверждает, что ему удалось создать в компании такую культуру управления, при
которой неудачи воспринимаются как нечто положительное. «Наказание за ошибки приве-
дет к тому, что никто не будет пробовать», – настаивает Уэлч. Его установка – брать на
себя риск и учиться на ошибках.

Подобным образом другой руководитель крупной американской корпорации вручал
награды высшему руководству за «Лучшие неудачи» на годовом форуме руководителей ком-
пании. Челюсть отвисает от одной только мысли об этом. В первую очередь, это отражает
огромный сдвиг в корпоративном сознании и культуре, ведь всего год назад все крупные
неудачи, особенно получившие отражение в прессе, старательно бы скрывались или замал-
чивались, и уж никак не награждались бы.

Учиться на собственных ошибках лучше, чем на своих успехах – это давно признан-
ный факт. «Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького
опыта. Я учился на маленьких катастрофах», – признается Чарльз Хэнди. И он не одинок.
Большинство из нас набираются знаний, следуя по такому опасному и непростому пути.
Если бы в мире были призы за «лучшую неудачу», то любому из нас было бы что предста-
вить на конкурс.

Неудачи случаются. Доверяйте людям, и неудачи будут более продуктивными. Мы не
говорим, что лидеры должны подталкивать своих подчиненных к рискованным шагам ради
риска как такового. Наоборот, это скорее вопрос снижения риска при принятии рискованных
решений. Опыт компании Decision Research, которая находится в городе Юджин, Орегон,
и изучает стратегии управления риском, свидетельствует, что люди больше склонны при-
нимать рискованные решения, когда они чувствуют, что делают это добровольно, что эти
решения понятны, поддаются контролю, и ответственность за них честно распределяется
на всех сотрудников в организации. И, наоборот, люди не склонны брать на себя риск, если
они не понимают, что происходит, и чувствуют, что вся ответственность ляжет только на их
плечи.

Дайте людям свободу, и они сами найдут неординарные пути решения проблем. Дайте
людям время, и вы будете потрясены необычностью их решений. Запас времени – это непре-
ложное условие успешной инновационности. 3М как раз это и делает со своей так называе-
мой политикой 15%: их исследователи могут до 15% времени тратить на свои собственные
проекты. Эти 15% еще иногда называют бутлеггерскими. Но можно называть это и кон-
курентным преимуществом, поскольку это помогло создать и разработать огромное количе-
ство прекрасных вещей, одним из примеров которых являются клейкие листочки Post-it.

Эта «15-процентная» политика подталкивает разработчиков идти глубже и дальше в
своих исследованиях. Хаджим Митари, президент Canon, сказал: «Не нужно останавли-
ваться, когда кто-то говорит, что это безумие, потому что, когда люди говорят, что это хорошо
– это значит, что кто-то это уже делает». Подобным же образом высказался и Нобелевский
лауреат Арно Пензиас из Bell Labs: «Плохой продукт – это тот, который не вызывает никакой
критики в компании на стадии своей разработки».

Задачей является создание бурлящей смеси, в которой бы варились идеи. «Наша цель
породить как можно больше идей, поскольку 1 из 1000, возможно, сработает, – объясняет
создатель Post-it Арт Фрай. – Идея может идеально подходить другой компании, но не
вашей. Создание нового продукта, как сборка мозаики: сырье и материалы, дистрибуция,
законодательство, капвложения. Если хотя бы одна часть не подойдет, весь проект прова-
лится. Ваша работа может быть выше всякой критики, но если кто-то другой упустил мяч,
все усилия могут оказаться напрасными.»

В эпоху изобилия ни одна организация и ни один руководитель не могут спокойно
почивать на лаврах. Инновационность означает конкуренцию с самим собой. Главное посла-
ние руководства компаний в Силиконовой Долине своим отделам развития: «Сделайте уста-
релой свою собственную продукцию». Большинство компаний не нуждается в дополни-
тельном количестве генеральных директоров, но им не помешала бы парочка «генеральных
бугаев» – тех, кто способен закапывать прежние источники дохода для того, чтобы стиму-
лировать усиленные поиски новых. Если вы не готовы к таким актам саморазрушения,
уверяем вас, это сделают ваши конкуренты. Лучше съесть свой завтрак самому, пока его не
съел кто-то другой. Или, как сказал более 200 лет назад Адам Смит, «чтобы создать богат-
ство страны, очень многое нужно превратить в руины». То же применимо и к компании,
вне зависимости от ее возраста, размера, отрасли, в которой она работает, и страны проис-
хождения.

 

[Улучшайзер]

Образование: научите меня

В мире, где правят знания, следует изменить само определение образования и профес-
сиональной подготовки. Мы привыкли верить, что надо принять сверхдозу знаний до 25 лет.
Эта вера базируется на предположении, что, «кольнувшись» в раннем возрасте, мы сможем
следующие лет 40 прожить под этим образовательным «кайфом», а после мы уже никому
не будем нужны.

Такой подход означает, что большинство людей даже не предполагает, что можно
учиться в течение всей жизни. Образование было общим и одинаковым для всех, а не инди-
видуальным и узкоспециализированным. Упускали тот факт, что образование – это не запол-
нение голов голыми фактами. Образование – это эмоции и душа. Образование должно быть
персональным.

В мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную,
где все решают знания, образование должно стать непрерывным и продолжаться всю жизнь.
Образование – это оружие в конкурентной борьбе как для индивидуумов, так и для компа-
ний. Рабочее место должно стать аудиторией. Если вы хотите привлечь и удержать лучших
людей, вы должны предоставить им возможность учиться. Или, как сказал Джеймс Симс,
глава Cambridge Technology Partners: «У большинства людей в течение их карьеры будет до
семи мест трудоустройства. То, что они ищут, – это работа, которая является инвестицией
в их карьерный и профессиональный рост». Компания Симса тратит 7% от оборота на
обучение, и это в 18 раз больше, чем в средней американской компании.

Реальность такова, что знания у сотрудников компаний накапливаются со скоростью,
которая не на 100%, а в 100 раз или на 10 000% превосходит скорость накопления знаний
научными учреждениями. Такие компании, как Apple, SiliconGraphics и Intel, уже сделали
нормой длительные отпуска для своих сотрудников высшего звена. Вы можете уйти в отпуск
на год для повышения своей квалификации.

Компании создают свои собственные «университеты» подготовки будущих руководи-
телей. Сегодня во всем мире существует около 1200 университетов, принадлежащих различ-
ным компаниям, практически во всех отраслях. На первый взгляд кажется, что эти учре-
ждения не станут новыми Гарвардами и едва ли выстоят в конкурентной борьбе. McDonald’s
Hamburger University в городе Оак Брук, штат Иллинойс, не выглядит академически привле-
кательным. Но за 35 лет своего существования он выпустил более 50 000 студентов и имеет
30 постоянно работающих профессоров, которые читают лекции на 22 языках.

Скептики могут пожать плечами по поводу даже самой идеи Hamburger University
или Disney University, но скорость, с которой появляются новые корпоративные универси-
теты, показывает, что корпорации настроены очень серьезно. Возможно, самым известным
является корпоративный университет, созданный компанией Motorola. Motorola University
– «инструмент обновления», согласно заявлению самой компании, – выдает 550 000 сту-
денто-дней в год и стоит $170 млн. Каждый сотрудник Motorola, а их всего 139 000, дол-
жен учиться не менее 40 часов в год. Компания также разработала собственную программу
МВА. Motorola подсчитала, что каждый доллар, вложенный в образование, приносит $33
прибыли.

Корпоративные университеты – это не чисто американское изобретение. В апреле 1998
г. British Aerospace объявила о своем плане создать совместно с другими учебными заведе-
ниями собственный виртуальный университет, который будет называться British Aerospace
Virtual University. В течение следующего десятилетия она собирается вложить в него более
£1,5 млрд с целью создания корпоративной «базы знаний».

Перемены в требованиях к образованию приводят к переменам в образовательных
учреждениях. «Университетам не выжить. Будущее за границей университетских город-
ков, за границей аудиторий. Заочные курсы набирают обороты», – говорит не кто-нибудь, а
мудрец Питер Дракер. В то же время футуристы Стэн Дэвис и Джим Боткин предсказывают:
«Школьное здание в будущем – это не здание, да и не школа».

Технологии революционизируют образование. Традиционные учебные институты,
такие как университеты и бизнес-школы, ничего не сделали, когда новички перехватили
инициативу. Скоро даже крупнейшие корпорации могут оказаться вовлеченными в разви-
тие образовательных институтов. Когда в 1998 г. медиа-группа Pearson купила у Simon &
Schuster их образовательный бизнес вместе со справочными, бизнес и профессиональными
изданиями за $3,6 млрд, они считали своим главным приобретением именно образователь-
ный бизнес.

«Образование – это одна из самых быстрорастущих отраслей нашего времени», – ска-
зал генеральный директор Pearson Марджори Скардино. Такие компании, как Microsoft,
Disney и News Corporation, тоже присматриваются к новым возможностям в этой отрасли.
Майкл Милкен, король джанк-облигаций, недавно вышел из тюрьмы и активно инвести-
рует в бизнес, который совмещает образование и новые технологии. Он смотрит в будущее.

С одной стороны, существует огромный интерес к образованию, и эту область захле-
стывает волна ураганной активности, с другой стороны, сама природа образования претер-
пела серьезные изменения и продолжает меняться. Обучение все чаще и чаще восприни-
мается как процесс, который длится всю жизнь, хотя не всегда понятно, что же он в себя
включает. Одновременно набирает силу индивидуализация собственного образования.

Поскольку многие виды знания трудно сформулировать и передать словами, образова-
ние не может быть ограничено пределами класса или аудитории. Нам необходимо учиться
«в процессе», прямо на рабочем месте. Рабочее место должно превратиться в заправочную
станцию для наших мозгов, а не скоростную магистраль, остановка на которой запрещена.
Образование и собственное развитие – это не только чтение «очередной книги» и прослу-
шивание «очередной лекции», но и улучшение собственного производственного процесса, и
знакомство с людьми, которые работают рядом. Интеллектуальное развитие – это наставни-
чество и передача знаний ученикам. Это задача лидеров создавать новых лидеров. Лидеры
должны быть завалены знаниями и заваливать ими всех остальных. Нет больше разницы
между учебой, работой и жизнью. Это один неразрывный процесс.

 

[Улучшайзер]

Ваш выход

Великий социалистический проект, мечта о передаче власти народу, осуществился
прямо у нас на глазах. И претворили его в жизнь не последователи коммунистической тео-
рии, а ярые сторонники свободного предпринимательства и рыночного капитализма. Такая
организация, как Manpower, крупнейшее в мире агентство по поиску талантов, имеет около
600 000 «партнеров». Это, по сути дела, гигантский профсоюз, бюро по трудоустройству для
отборных мировых специалистов.

Транснациональные компании, которые разбредаются по всему свету, определяя раз-
витие мировой экономики, – это почти одно и то же, по крайней мере, для тех, чьи знания и
опыт находятся в достаточном дефиците, чтобы их трудоустройство было возможно.
В этом мире надо четко представлять, кто мы, куда движемся, с кем хотим сотрудни-
чать, проводить свободное время, встречаться и так далее. Если мы все обречены на свободу,
нам надо самим о себе позаботиться. Мы не можем положиться на церковь, государство или
любой другой институт, чтобы они обеспечили нас смыслом жизни. Для нас как для индиви-
дуумов это означает: больше свободы=больше возможностей=больше власти=больше ответ-
ственности.

Все вышеперечисленное никак не связано с политикой. Мы просто говорим о законо-
мерных последствиях влияния сил, которые движут мир к такому фанк-состоянию. Это след-
ствия реально происходящих процессов, которые нельзя отменить. Тони Блэр, Билл Клин-
тон, Герхард Шредер – никто из них ничего не может поделать. Фанк-свобода аполитична
до тех пор, пока мы не зададим себе более важный вопрос: а что может быть сделано для
того, чтобы направить эти силы в нужное русло и использовать их для обеспечения «хоро-
шей жизни». Чтобы ответить, нам надо понять сначала, а что же значит «хорошая жизнь», в
особенности для людей, живущих уже не в XX, а в XXI веке. Ну а пока что есть – есть.

В государстве с социальной программой «делай все сам» все оставлено на усмотрение
самого индивидуума. Хорошо это или плохо, но вокруг нет никого, на кого можно было бы
опереться или сложить ответственность. Пришло время стать «самому себе господином»,
вершителем своей собственной судьбы. Время выходить на сцену. Лозунг наших дней – ТЕТ
(Ты Есть Ты). Маскарад закончился. Отрицание означает смерть. Многие добились успеха
потому, что они есть то, что они делают, и они делают то, что они есть на самом деле. Это
начинается с избавления от тех ролей, которые нам приписали. Нужно вернуться к нашей
индивидуальности. Надо спросить, кто я? Если вы рискнете и разденете сами себя догола,
то вы обнаружите, что по сути вы – не мать или отец, не начальник или подчиненный, не
цветной или белый, не европеец, американец или азиат. Что же остается? Что вы действи-
тельно хотите сделать со своей жизнью? Вся власть в ваших руках.

Для того, чтобы преуспеть в этой гиперконкурентной среде, вам нужно выработать
персональную стратегию. Нам нужна аптечка и спасательный жилет, и надувать жилет надо
прямо сейчас. Хорошие времена не будут поджидать вас за углом, если вы не будете дей-
ствительно искать пути к ним, не боясь забрести в тупик.

Если вам не нравится то, что вы делаете, перестаньте это делать. И перестаньте сейчас
же. Послушайте, что говорит профессиональный инвестор Уоррен Баффет: «Меня всегда
волнуют люди, которые говорят: я собираюсь этим заниматься в течение десяти лет, хотя
мне это не нравится, но потом я сделаю то-то…Это как откладывать секс на преклонные
годы». Магазины и секс не будут ждать вас вечно.

Три ключевые вещи характеризуют успешного фанкстера. Эти три простые характе-
ристики универсальны, несмотря на ваш возраст, пол, расу, место рождения, образование
или род занятий.

Будьте уникальны

Не важно, что вы делаете, чтобы добиться успеха, вам надо быть уникальным, по край-
ней мере, на какой-то момент. Нам всем надо стремиться к созданию монополии. В то же
время надо быть откровенными с самими собой относительно того, кто мы есть и что мы
есть. Ничто другое не поможет. В абсолютно прозрачном обществе мы больше не можем
притворяться на работе или выдавать себя за кого-то другого. Исторически те, кто были не
похожи на других, страдали. Теперь отклонение от нормы – это рецепт выживания.

1976 год. У вас на счету в банке $500, вам скоро 25. Что бы вы сделали?
А закатил бы потрясающую вечеринку
Б купил бы подержанную машину
В создал бы венчурный фонд, инвестирующий в предпринимательство в области ИТ?
Спросите Анн Уинблад из Hummer Winblad – одного из самых известных венчурных
фондов в мире.

1977 год. У вас на счету в банке $2000, вам скоро 33. Что бы вы сделали?:
А вечеринка
Б машина
В компания, которая создает программы для управления базами данных?
Спросите Ларри Эллисона, основателя и главу Oracle.

1984 год. У вас на счету в банке $1000, вам скоро 19. Что бы вы сделали:
А вечеринка
Б машина
В продажа ПК прямо из своей спальни?
Спросите Майкла Дэлла.

1999 год. Что вы собираетесь делать?

Новыми чемпионами будут ГИБК – генераторы идей без капитала, а аутсайдерами ста-
нут КБИ – капиталисты без идей. Капитал пляшет под дудку таланта.

Есть два пути. Первый – это гиперспециализация, как у Реда Адэра, который путе-
шествует по всему миру, чтобы тушить пожары на нефтяных скважинах. Вы можете стать
экспертом по особому виду экземы, тесту, спорту, музыкальному инструменту или еще
чему-нибудь. Фокус, фокус, фокус, а затем становитесь глобальными. Второй – вы добива-
етесь успеха путем дефисирования, написания через дефис, то есть комбинирования про-
тивоположностей. Настройщики-технологи, визуальщики-эргономисты, психо-лингвисты и
компьютерщики-экологи уже ходят по земле. Посмотрите на финскую скрипачку Линду
Лампениус, также известную под именем Линда Брава. В мире переизбыток прекрасных
скрипачей. Открытие границ Восточной Европы наводнило рынок скрипачами. Линда могла
бы быть всего лишь «одной из». Но случилось ей быть высокой блондинкой. Она высту-
пает в сексуально облегающей одежде, работала в сериале «Спасатели Малибу» и появля-
лась на обложке журнала Playboy. Многие могут спросить, что общего у сериала «Спасатели
Малибу» и журнала Playboy с игрой на скрипке. Ничего. И в этом вся суть. Линда добилась
успеха, потому что ей удалось создать новый рецепт, смешать несмешиваемое, получить
нечто, чего не существовало до ее появления на сцене. У Линды монополия. Она создала
собственную индустрию. Линда Брава уникальна. В какой-то момент она стала таковой.

Выпускайте свои собственные акции

Сегодня частные лица могут и действительно выпускают собственные акции. Взять,
например, Дэвида Боуи. Он выпустил облигации под свои 25 альбомов с 300 песнями, зара-
ботав на этом $60 млн. Зигги Стардаст, худой белый Дюк, уже не одинок. Доктора делают
это. Журналисты делают это. Профессора делают это. Программисты делают это. Мы все
можем это делать.

За последние 20 лет XX столетия количество индивидуальных предпринимателей уве-
личилось в США на 100%. 262 В Европе мы можем наблюдать аналогичный тренд. Люди
бросают работу в больших корпорациях, поскольку либо их способности были проигнори-
рованы, либо использовались не так, как они хотели бы, либо вознаграждение было неаде-
кватным, с точки зрения заработной платы или признания. Они ушли, чтобы создать соб-
ственные компании: ИЧП Я, Moi S.A., Jag AB, Ich Gmbh, Jeg AS, ОАО Мне – компании из
одного человека. Они часто продолжают делать то же самое, что они делали и до этого, но
берут вдвое больше, перепродавая свои знания бывшему работодателю или другим участ-
никам рынка.

Энди Уорхол был прав. Однако он, вероятно, преувеличил приблизительно на 14,5
минут. Если взглянуть на нашу жизнь, как на серию выступлений или проектов, а не
как на карьеру, появляется необходимость в постоянном самообновлении. Но вам трудно
на каждом новом концерте выступать лучше, чем на предыдущем. Мы должны взглянуть
на себя, как на компанию с собственным балансовым отчетом, где в актив записан наш
интеллект, с собственной торговой маркой. Нам нужно инвестировать в нас самих и зани-
маться самомаркетингом. Не заботясь об угрозе увольнения, люди фанка выбирают соб-
ственную профессиональную привлекательность – постоянно обновляя свои знания, так что
у их потенциальных работодателей не пропадает к ним интерес ни при каких обстоятель-
ствах.

Но знания – это еще не все. Люди фанка много работают, чтобы привлечь внимание.
Им ничего не остается, поскольку все они – игроки в глобальной игре привлекательности. В
мире переизбыток практически любого вида знания, доступного людям. Выпуск собствен-
ных акций – это не просто вопрос образования и инвестиций в собственный научно-техни-
ческий отдел. Образование само по себе не решит проблемы. Посмотрите на выпускников
программы МВА или инженеров. Несмотря на их образование и опыт, они – просто лица
в толпе людей с одинаковым образованием. Привлекательность и внимание – это не только
вопрос содержания, но и вопрос формы. Нам нужно упаковывать себя, вешать торговую
марку и проводить само-маркетинг так, чтобы нас брали. Под каким лозунгом хотели бы
продаваться вы?

Налаживайте связи

Еще ничего хоть сколько-нибудь удивительного не было сделано в изоляции. При-
готовьтесь к мании смешивания. В обществе товарного изобилия вы сильны ровно
настолько, насколько об этом знают другие. Вы можете быть наиумнейшим челове-
ком на земле, но какой от этого прок, если никто об этом не знает? «Индивидуальная
конкурентоспособность»=«Что вы знаете»х«Кого вы знаете». За ночь любой из нас в прин-
ципе может создать многомиллионную компанию у себя в гараже. С помощью Интернета
вы можете выйти на рынок, на котором более 100 млн потребителей.

Фокус, фокус, фокус и затем снова фокус означает, что нам всем нужны партнеры.
Нам нужны партнеры, которые помогали бы нам в каждом виде деятельности и в каждом
процессе, в котором мы не являемся лучшими в мире. Многие люди используют сторонних
поставщиков в своей личной жизни: прачечные, уход за ребенком в рабочее время и так
далее. Теперь настало время передать третьей стороне некоторые части нашей профессио-
нальной жизни. Вам нужны партнеры, которые позволили бы вам стать самим собой. Эти
люди будут для вас технической поддержкой, производственной базой, отделом маркетинга
– всем, чем угодно. И все это мирового класса. Они создадут для вас рычаги развития и
использования ваших собственных возможностей. Они помогут вам встать на ноги и выра-
сти большими.

Сила сотрудничества означает, что мы увидим появление динамичных кластеров экс-
пертизы и знаний. Это станет возможно за счет большей мобильности всех ресурсов в мире.
В прошлом люди оставались там, где они родились или учились. Законы некоторых стран
способствовали этому, запрещая перемещение ресурсов. Теперь талант и деньги передвига-
ются с гораздо большей свободой.

Результатом является то, что люди следуют за лидерами в своих областях. Если страны
будут неспособны закрыть двери, значит им нужно будет создать магниты, которые бы при-
тягивали людей и ресурсы. Это как организация вечеринки, где вы раздумываете, а кто же
придет. Поставьте пластинку с хип-хопом, и к вам придут хип-хопперы.

Мы увидим перераспределение людей по новым «племенам». Карта Европы и всего
мира будет переделана. Соединенные Кластеры Европы, возможно, – не такое уж далекое
будущее. Скандинавия может стать домом для музыкального кластера. Гоа в Индии уже
стала местом для кластера хиппи. Великобритания имеет финансовый кластер в Лондоне.
Вермонт, США, может быть медиа-кластером. Кластер Формулы 1 в Оксфордшире, Англия,
автомобильный кластер в Германии, кластер кафельной плитки в Италии. Карта кластеров
мира будет постоянно меняться по мере того, как люди будут передвигаться, образуя новые
объединения и создавая новые партнерства. Самое важное – это то, что знания не всегда
могут быть фиксированы в книгах или еще как-то и все равно требуют живого общения. Вам
нужно дышать тем же воздухом.

 

[Улучшайзер]

Что видят во сне менеджеры

Вспомните Progressive. Вспомните Dell. Вспомните Ikea. Вспомните Chevrolet
Suburban. Вспомните Stokke. Вспомните Starbucks. И вспомните Legshow. Заманчивые воз-
можности существуют везде. Бизнес – это просто, это не ядерная физика. По сути дела,
все сводится к деньгам. Но сегодня не в этом причина успеха многих компаний, включая
вышеперечисленные. Вспомните Диснея и Форда: один стремился сделать людей счастли-
выми, другой пытался демократизировать автомобиль. Для них деньги стали просто след-
ствием достижения другой, более важной цели. Или, как очень красиво выразился знамени-
тый австрийский психиатр Виктор Франкл: «нельзя стремиться к собственному успеху или
счастью, они могут являться только следствием… неожиданным побочным эффектом само-
отверженного стремления к цели, которая несоизмеримо больше, чем сам человек».

Есть большая цель или ее нет, но любой бизнес должен быть прибыльным. И в рыноч-
ной экономике существует только один способ заработать деньги. Это объясняет тот факт,
почему все менеджеры во всем мире, невзирая на их возраст, пол, национальность, образо-
вание, сладострастно мечтают об одном и том же. Что бы там ни говорили о преимуществах
капиталистической системы и необходимости жесткой конкуренции, каждую ночь во всем
мире все менеджеры видят во сне только одно – Священный Грааль бизнеса – временную
монополию. Об этом же мечтают музыканты, художники, доктора, юристы и так далее. Это
универсальный и самый сладкий сон.

На самом деле, создание временных монополий – это как раз то, за что менеджерам
и платят, и часто платят очень много. Только тогда, когда у нас монополия, мы можем уста-
навливать цены, которые обеспечивают нам сверхприбыль. Это может быть географическая
монополия или монополия товара/услуги. Если бы вам случилось оказаться счастливым вла-
дельцем монополии, вам, вероятно, было бы все равно, к какой категории относится ваша
монополия.

К сожалению, слово «монополия» приобрело благодаря прессе ярко выраженный нега-
тивный оттенок. Объявить, что вашей стратегией является создание временной монополии,
было бы очень неразумным ходом. Клиенты бы разбежались, а контролирующие органы тут
же бы прибежали. Чтобы уберечь вас от подобных неприятностей, предлагаем использовать
слово «ниша», а не «монополия», хотя, по сути, это одно и то же.

Направляя всю свою деятельность на определенное «племя» – географический регион
или определенную группу потребителей – мы надеемся избежать конкуренции и ценовой
войны. Мы хотим стать единственным «естественным выбором» для наших клиентов, при
этом не оставляя им никакого выбора. Чтобы успешно конкурировать на уровне ниш, вам
нужно стать не похожим на всех остальных. Фанки-фирмы следуют совету компании Apple:
они «думают по-другому», а потом меняют все, что придумали. Мы все хотим продукты или
услуги, которые были бы уникальными, хотя бы в некотором роде, нечто, что притягивало
бы внимание определенного «племени».

Практически есть два пути, которые могут помочь вам стать отличными от других –
вы либо дешевле, либо лучше. Но уникальность – это не просто вопрос вашего продукта
как такового. Нет ничего необычного в продукции такой компании, как Dell. Уникальность
может быть найдена где угодно: идея, бизнес-логика, упаковка, культура или люди.

Но быть отличным исключительно важно. Вот почему компании настолько зависят от
людей, у которых рождаются новые идеи. Проблема в том, что уникальность и отличие –
это прерогатива людей, которые по сравнению с усредненным корпоративным человеком
немного странноваты, если не сказать больше. Но они и есть истинные предприниматели,
люди, готовые бросить вызов status quo, посмотреть на мир широко открытыми глазами,
пренебречь правилами, игнорировать законодательство, не обращать внимания на принятые
нормы. Они готовы рисковать, взять ответственность на себя. Вопрос в том, готовы ли мы
брать на себя риск. Вы и ваша организация – были бы вы готовы рискнуть в попытке создать
временную монополию?

На этот вопрос есть только один ответ, просто потому что выбора уже нет. Нормаль-
ность – это дорога никуда. Если мы можем вести себя только так же, как и другие, мы уви-
дим то же самое, услышим то же самое, наймем тех же самых людей, с теми же идеями
и, в результате, получим те же продукты. Мы утонем в море «нормальности». И компания
Normal Inc. обанкротится.

Ненормальность создает монополии – 15 минут на вершине славы. И если «страннова-
тость» – это единственная дорога к богатству, подумайте снова о факторе «странноватости»
в вашей организации. Достаточно ли он высок? Возможности ждут, чтобы их открыли, но
искать нужно там, где никто еще не был, а не там, где наши конкуренты побывали уже 343
раза. Иначе мы обречены видеть то, что другие уже видели. Деньги делают монополисты.

 

[Улучшайзер]

От локализации к организации

Если вы не верите, взгляните на эволюцию конкурентоспособности. В начале источни-
ком конкурентного преимущества было местоположение. Доступ к сырью обеспечивал спе-
цифичные для компании преимущества, которые позволяли ей создавать и эксплуатировать
временное положение монополиста. Успешные компании XIX века стали таковыми за счет
доступа к источникам нефти, леса, рудникам etc. и обогатили такие семьи, как Рокфеллеры
и Гетти. Это был вопрос поиска и эксплуатации Клондайков.

Но капиталистическая экономика жестока. Вскоре свободный рынок сырья сделал
использование местоположения как единственного источника конкурентного преимущества
малоэффективным. Случилось так, что инновации и технологии в совокупности с капита-
лом стали новыми источниками дифференциации. Ключом для создания конкурентного пре-
имущества стало увеличение полезности товара для потребителей, при сохранении прежней
стоимости входящих материалов. В результате на рубеже XX века в мире бизнеса господ-
ствовали несколько капиталистов и огромное количество изобретательных предпринимате-
лей, таких как семья Валленбергов, Томас Альва Эдисон, Дж. П. Морган, Альфред Нобель,
семья Ротшильдов и Отто Дизель. Конкурентное преимущество базировалось на изобре-
тательности.

Рынок снова нанес ответный удар. Продукты имитировались, а патенты либо истекали,
либо выкупались. Когда все эти инновации становились достоянием всех и каждого, конку-
рентное преимущество более не могло базироваться на уже подорванной технической моно-
полии.

Тогда и началась эра организаций. Первопроходцы: Альфред П. Слоан и Генри Дюпон
в США создали компании, организованные по подразделениям, разбив крупные структуры
на меньшие, работающие с одним продуктом. Новая организационная структура позво-
ляла постоянно улучшать существующие технологические разработки. Эта организацион-
ная инновация стала доминирующей моделью для большинства крупных фирм США, и это
позволило им покорить мир. Упор на организационное совершенствование имел смысл, учи-
тывая тот факт, что все компании использовали одни и те же технологии. Те, у кого были
более эффективные организационные структуры, преуспели. Позже европейские компании
адаптировали эту модель, и было положено начало «горизонтальной» – международной кон-
куренции.

Во второй половине XX века целый ряд организационных инноваций помог создать
большие и малые временные монополии. Just-in-time (JIT), ре-инжиниринг, управление по
задачам, управление качеством, «управление прогуливаясь», канбан, бенчмаркинг, матрич-
ное управление, аутсорсинг, даунсайзинг, стратегические альянсы, лин продакшн. Спи-
сок можно продолжать до бесконечности. Все они помогли засверкать конкурентному пре-
имуществу тех, кто первым успел его использовать. Для большинства, как всегда, это
свечение было лишь отдаленным и мимолетным проблеском. Организации на этом не оста-
новились. Ушли в прошлое (по крайней мере, теоретически) бюрократические организации,
описанные почти столетие назад Максом Вебером. Сегодня, если ваша фирма «одна из»,
типичный представитель, то она может выглядеть, как черничный пирог, рыболовная сеть,
трилистник, газель, или даже варящиеся в кастрюле спагетти (как Oticon). Большинство
современных фирм все еще строит свое конкурентное преимущество на организационных
решениях, что позволяет им сохранять плодотворный баланс между эксплуатацией суще-
ствующего и созданием нового.

В мире товарного изобилия инновации обычно в дефиците. Компании, менеджеры и
обычные люди обладают способностью леммингов следовать друг за другом. Схожесть –
это инфекция. В погоне за организационным вдохновением компании обращаются к гло-
бальным консалтинговым фирмам. Они видели конкурента, который провел ре-инжиниринг
своего производства, и они нанимают консультанта, который провел бы реинжиниринг для
них. Цепная реакция – принцип домино. Вскоре все компании в отрасли провели ре-инжи-
ниринг. Консультантам хорошо. Но что-то стоит на пути создания конкурентного преиму-
щества через проведение мероприятий, которые все уже давно провели. Andersen Consulting,
McKinsey & Company, Boston Consulting Group и Gap Gemini и многие другие – все внесли
свой вклад в гомогенизацию организационной архитектуры всего света.

И не только они. Подумайте о студентах МВА и людях с научными степенями. Каждый
год они приходят на работу в компании по всему миру. Хотя в какой-то степени они и ком-
петентны, но все они все-таки принадлежат к группе глобально стандартизированных инди-
видуумов. Поступаете вы в бизнес-школу или институт в Москве или Маниле, Сиэтле или
Сан-Себастьяне, уже не важно. Вы изучаете те же модели по тем же книгам и учите те же
формулы. А потом студентов выпускают, вооруженных одинаковыми рецептами успеха.

Подобным же образом появление информационных технологий дало некоторым ком-
паниям определенное преимущество. Но как только практически все компании установили
ИТ-системы, информационные технологии тоже начали работать как гомогенизирующий
фактор, делая организации еще более похожими друг на друга. У технологии есть такое свой-
ство. Вспомните, что случилось с автомобилями с момента начала использования аэродина-
мических труб, а затем CAD/CAM. Когда мы были детьми, и наши родители брали нас
покататься, мы играли с нашими младшими братьями в игру «угадай марку автомобиля».
Сегодня кто может отличить одну машину от другой?

Идентичность – это факт. Ericsson, должно быть, имеет самую лучшую, самую передо-
вую технологию в мире. Но он также должен стать пионером в вопросах управления своей
организацией. Фирме нужна лучшая ИТ-система, которую только можно купить за деньги.
Ericsson должен найти, нанять и удержать лучших людей, которые есть на рынке труда. Он
должен работать с лучшими поставщиками во всем мире, а не с самыми ближними. И все
это необходимо. Выбора нет. Но в то же время этого и не достаточно, потому что Nokia тоже
делает это. Philips тоже делает это. Motorola делает это. Sony делает это. Siemens делает это.
Они все делают это.

Следствием всего этого является то, что конкурентоспособность не может более стро-
иться только на местоположении, технологических инновациях или совершенстве органи-
зационной структуры. Любое преимущество, которое может быть найдено в этих обла-
стях, будет недолговременным. Напротив, настоящая конкурентоспособность должна быть
построена на чем-то, о чем все мы знаем, но редко обсуждаем в рамках наших бизнес-дис-
куссий. Компании должны иметь временные монополии на эмоции и воображение. Е-кон-
курентоспособность.

Экономический эффект задушевности

Снятие последнего табу означает уничтожение традиции, по которой с людьми обра-
щались просто, как с еще одним фактором производства, человеческими ресурсами, или как
с анонимными потребителями. Людям не нравится, когда с ними обращаются, как с ресур-
сом или как с безымянным, безликим потребителем «Х», они хотят, чтобы их замечали и
обращались с ними как с индивидуумами. Нам надо расширять наши оргструктуры, чтобы
они сливались с племенами наших потребителей, получая доступ к их тайным сокровищам.
Надо начинать конкурировать на основе чувств и фантазии, эмоций и воображения.